COMO MAXIMIZAR LUCROS COM A LOGÍSTICA LEAN PARTE II

“A Inteligência é a Simplificação para Resiliência”

Para implantar este conceito (Logística Lean), é aconselhável comunicar, através de Treinamento Conceitual, sobre a mudança em curso para todos os níveis da Empresa. Vale salientar que, o nível Estratégico deverá estar comprometido e envolvido com todas as mudanças Planejadas na Empresa.

O passo inicial é Análise da Estratégia do Negócio e avaliação dos potenciais benefícios do Projeto a ser colocado em prática, de maneira ágil e flexível.

2. O Porquê dos Obstáculos à Implantação da Logística Lean:

• Mas por que existem tantas barreiras em aplicar estes conceitos? (Logística  Lean)
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• Quais os pré-requisitos para implantar uma Logística Lean?
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• Quais são os paradigmas a serem quebrados?

Em primeiro lugar, não há Logística Lean que funcione se não houver certa estabilidade na demanda da Cadeia de Suprimentos. Tentar aplicar estes conceitos lidando com picos de demanda trimestral, mensal ou semanal fará com que mantenha estoque pulmão adicional para cobrir estas variações e não será possível realizar entregas niveladas e constantes. 

Analise o comportamento da demanda junto com a área de Vendas e a equipe Comercial, identificando os picos e principalmente as suas causas e gerando contra medidas para evitá-los ou minimizá-los.

Segundo, é necessário um esforço na redução dos tempos de setup (Tempo compreendido entre a paralisação de produção de uma máquina, a troca do seu ferramental e a volta de sua produção) para diminuir o tamanho dos lotes (lotes mensais para semanais, semanais para diários, diários para horários). 

Isto já ajudará na prática do nivelamento e aumentar a frequência de entregas, contribuindo para a manutenção da uma estabilidade básica no sistema produtivo e no transporte.

Terceiro, o Custo Operacional é muito questionado pela Logística em relação à implementação do milk run (veiculo de transporte de materiais (interno ou externo) que faz o abastecimento ponto a ponto de acordo com as necessidades just in time), transportando menos volume e com mais frequência. 

Existe uma percepção de aumento no Custo Operacional da Logística, que de fato é verdade. Como exemplo, cito o caso de uma empresa na qual os Custos Operacionais da Logística representam 75,5% do custo total logístico e os 24,5% restantes representam os Custos em manter os Estoques de Produtos Acabados, ao reduzir o custo de estoque em 50% (resultado da implementação dos conceitos da Logística Lean), há um aumento de 5,1% no Custo Operacional, que equivale a 4,3% do Custo Total Logístico. 

Porém, o Custo Total Logístico é reduzido em 9%. Portanto, é importante analisar os benefícios trazidos para o sistema como um todo e não somente analisar o aumento de Custos de um ou outro departamento.

Redução do Custo Total Logístico

3. Sugestões para a Implantação

Antes de implantar uma Logística Lean em toda a sua Cadeia Produtiva, aplique os conceitos Lean na Produção, e depois faça sua expansão para todo o sistema a partir da necessidade.

Inicie um piloto com os produtos que possuam as menores variações de demanda. Uma curva ABC por variação de demanda, onde os produtos A são aqueles com variação menor que 20% (e não os de maior volume), produtos B com variação entre 20% e 100% e produtos C maior que 100%, permitirá uma melhor visualização para escolha dos itens para o piloto.

Selecione os produtos A e crie um fluxo na sua Produção. Dimensione o Sistema Puxado, estenda isto para o fluxo além do porta a porta de sua planta e projete as rotas e as frequências de entregas aplicando os três conceitos da Logística Lean, reduzindo o tamanho do lote, aumentando a frequência de entrega e nivelando o fluxo de entrega.

Acompanhe os indicadores de desempenho e como sempre, realize kaizen (palavra de origem japonesa (“kai,” mudança, modificar, melhorar e “zen,” bom, virtude) que significa melhoria contínua) trazendo benefícios no gerenciamento para sua Cadeia de Suprimentos.

Siginificado dos termos japoneses, observações e grifes: Prof. Ms. Delano Gurgel do Amaral

FONTE:  Nishida, Lando – Lean Institute Brazil.