Estúdios tentaram acordo com Megaupload, diz jornal

São Paulo - Estúdios de cinema por trás do pedido de prisão do fundador do site Megaupload, Kim Dotcom, tentaram fazer acordos com o empresário antes de o acionarem na Justiça.

Segundo o jornal New Zealand Herald, executivos de estúdios como Disney, Warner Bros e Fox enviaram propostas a Dotcom propondo acordos de compartilhamento de conteúdo e de publicidade conjunta em troca da suavização das acusações de pirataria.

Dotcom teria recusado as propostas uma vez que teria planos para realizar um pivô no Megaupload, transformando-o em uma espécie de gravadora, com os preços das músicas bem abaixo dos cobrados pelo mercado.

Segundo os advogados do Megaupload, cerca de 490 mensagens foram enviadas à empresa por membros da Associação do Cinema dos EUA (MPAA) e da Associação de Indústria Fonográfica dos EUA (RIAA). MPAA e RIAA são mandantes da ação contra Dotcom.

De acordo com o NZH, a defesa também tentará provar que cerca de 1000 funcionários de instituições oficiais americanas, como FBI, Nasa e órgãos judiciais, trocaram arquivos protegidos por direitos autorais por meio do serviço. Outros 15 mil militares teriam carregado 340 mil arquivos no serviço.

Imbróglio financeiro

Na semana passada, a Justiça da Nova Zelândia autorizou o recebimento de 60 mil dólares mensais a Dotcom. O dinheiro virá de investimentos em títulos do governo do país e de reservas do empresário.

Dotcom estava com seus bens congelados desde o último dia 20 de janeiro, quando foi preso.

Ao mesmo tempo, a empresa Carpathia Hosting, responsável pelo armazenamento dos arquivos do Megaupload, diz não ter mais condições de arcar com os custos do serviço.

Segundo a Carpathia, são necessários 1100 servidores para armazenar os 25 petabytes (25 milhões de gigabytes) enviados ao Megaupload. O custo seria de 9 mil dólares por dia.

INFONotícias

Google Drive chegará em abril, diz site

São Paulo - O Google Drive, serviço de armazenamento em nuvem, será lançado em abril, segundo fontes próximas ao projeto revelaram ao site GigaOm.

O serviço, também conhecido como GDrive, seria lançado durante a primeira semana de abril em uma versão para testes.

O Google não se manifestou sobre o assunto, porém rumores antigos afirmam que o serviço oferecerá gratuitamente apenas 1GB de espaço para armazenar arquivos. Para ter espaço adicional o usuário terá de pagar por isso.

A oferta do Google chega com atraso e defasado, se considerarmos os serviços similares que estão disponíveis atualmente. O Dropbox oferece gratuitamente até 2GB de espaço e o SkyDrive, da Microsoft, oferece 25GB de graça.

No entanto, as fontes ouvidas pelo site afirmam que o Google pode lançar o serviço com apenas 1GB durante o período de testes, para em uma versão final oferecer maior quantidade de espaço gratuito e se tornar competitivo no mercado.

A intenção do Google, com o lançamento do GDrive, seria unificar os usuários de seus outros serviços como Google Docs e Gmail em uma única conta, para popularizar seu programa de armazenamento em nuvem.

INFONotícas

Microsoft faz piada com novo Google Docs

Prestes a lançar a versão online da suíte Office, a Microsoft tirou um sarro das novas funcionalidades do Google Docs, anunciadas nesta semana.

Em seu blog, o gerente sênior de produtos do Microsoft Office, Andrew Kisslo, ridicularizou as mudanças anunciadas nesta semana pelo pessoal de Mountain View. “Foi acrescentada uma régua ao Google Docs. Há rumores de que a equipe do WordPad está bem preocupada com o salto de produtividade que isso poderá causar”, escreveu. Em seguida, o texto duramente critica as mudanças, além de fazer uma propaganda do futuro Office online. “Os consumidores esperam mais produtividade e melhores ferramentas de colaboração.” Pode ser uma bela conversa para boi dormir. Ninguém sabe ainda se o serviço da Microsoft dará para o gasto.

É fato, porém, que o Google está muito preocupado com a chegada do rival. Talvez o lançamento das mudanças tenha sido precipitado. No calor da batalha, os desenvolvedores resolveram soltar o que tinham, antecipando-se à Microsoft. Levando-se em conta que o Google Apps tem milhões de clientes, definitivamente não foi uma decisão acertada. Nesse campo, transtornos resultam em gente insatisfeita e menos dinheiro na conta.

As mudanças no Google Docs não foram tão bem recebidas pelos usuários. Muita gente tem usado os fóruns do Google para reclamar de bugs na nova versão do editor de textos, que começou a ser ativada progressivamente nesta semana. Enquanto algumas funções importantes simplesmente deixaram de funcionar, outras passaram a ficar escondidas em menus. A empresa afirma que adicionará alguns dos recursos reivindicados em breve, mas não informou quanto tempo isso vai levar.

Um dos principais problemas apontados foi o desligamento do modo offline, que funcionava com o plug-in Google Gears. Sem internet, o acesso aos arquivos torna-se simplesmente impossível. Nesse caso, não há previsão alguma para que isso veja a ocorrer. Arquivos com grande número de páginas também chegam a demorar dezenas de segundos para serem abertos, em vez do carregamento quase instantâneo da versão anterior.

As opções de formatação melhoraram, mas ainda estão bem distantes das oferecidas por processadores de texto mais tradicionais, como o Word, ou mesmo por rivais na nuvem, como o Buzzword, da Adobe. Para quem escreve trabalhos acadêmicos, por exemplo, a impossibilidade de ver o layout da página em tempo real torna praticamente impossível a utilização do editor de textos. E não é só isso. Há falhas na hora de inserir notas de rodapé e, depois, tentar visualizar a impressão: as referências simplesmente desaparecem.Também não é mais possível criar um Sumário com o conteúdo do documento.

INFONotícias

O Google Drive está escondido no Docs

O misterioso Google Drive, que permitirá a sincronização de arquivos no seu PC com os servidores do Google, está escondido dentro do Google Docs.

Uma das maiores provas da existência do serviço foi encontrada pelo desenvolvedor brasileiro Felipe Zorzo, que publicou um pequeno tutorial no blog Gemind. Nosso guru do INFOlab, Luiz Cruz, testou o passo a passo e conseguiu fazer a opção “Faça o Download do Google Drive” surgir dentro do menu de Upload do Google Docs (veja a imagem acima). Zorzo escreveu o post na terça-feira (1º), mas até as 16h30 desta quinta-feira (3) as instruções ainda funcionavam (acesse a página do Gemind para vê-las). Não sabemos por quanto tempo vai durar a festa.

Conhecido internamente pelo codinome de Platypus (que quer dizer “ornitorrinco”, em inglês), o GDrive foi criado em 2006. Havia muitos bugs, o que adiou o lançamento do serviço. De acordo com Stephen Levy, autor do livro In the Plex, o projeto continuou, foi aperfeiçoado e, em 2008, estava prestes a chegar ao público. Foi aí que Sundar Pichai, um dos executivos da empresa, disse para o responsável pelo produto, Bradley Horowitz (hoje no Google+), que a ideia não era mais necessária. “Arquivos são tão 1990. Não precisamos mais de arquivos”, afirmou. Como diria Didi Mocó: Cuma? Para Pichai, o Google Docs eliminava a necessidade de se criar e armazenar documentos, porque tudo ficava na nuvem e podia ser acessado de qualquer lugar. Essa história inacreditável foi reproduzida pelo blog Google Operating System.

Parece que a ideia foi abandonada apenas por um tempo. O sucesso de serviços como Dropbox e SugarSync mostrou que ainda há uma enorme demanda por produtos capazes de sincronizar dados com a nuvem, mantendo-se cópias locais, gravadas no disco rígido da máquina. O Google parece ter decidido ressuscitar a ideia, até porque é uma maneira de integrar o produto com o Android (e, assim, concorrer com essa funcionalidade no iCloud). Pobre Dropbox… Pobre SugarSync…

Apesar de o tutorial de Zorzo mostrar a opção para download do software, o link não leva a lugar algum por enquanto. As pastas do Google Docs passam a ficar dentro de um menu com o nome “Meu Google Drive”. Mas não dá para ver muito além disso. O Docs mudará de nome para Google Drive ou o Google Drive será uma funcionalidade dentro do Docs? Se ninguém boicotar o serviço de novo, é bem possível que ele saia do papel em um futuro não muito distante.

INFONotícias

Universidade Corporativa - UC

Devido à necessidade de desenvolver um sistema de aprendizagem que permita às organizações atingirem seus objetivos estratégicos, os tradicionais centros de aprendizagem estão sendo substituídos por estruturas que visam o aprendizado permanente do individuo não somente para solucionar problemas pontuais de um determinado setor, mas para agregar valor em toda a instituição. Neste sentido, parece inacreditável, mas  o que na década  de 90  começou a  tomar forma no Brasil,  nasceu em 54, através da GE (General Eletric), nos Estados Unidos: as Universidades Corporativas, ou seja, um novo princípio de  aprendizagem e qualificação  que, apesar de  cinqüentenário é  um conceito ainda inovador. Atualmente, há quem o entenda  como  treinamento tecnicista  da década de 70. Negativo. É  muito mais do que simplesmente treinar e desenvolver. É aprendizagem  no sentido nato da palavra, que  supõe  tomar conhecimento e compreender, já que   a  base  das  Universidades Corporativas  objetiva proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional constante de  seus colaboradores alinhados com a visão estratégica da organização empresarial. Fundamentado nos quatro pilares da educação do século XXI, onde aprender a aprender, aprender a ser, aprender a conviver e aprender a fazer, tem um significado que transcende o treinamento e, neste sentido, a Educação Corporativa (EC) chega de fato no Brasil e supera o treinamento operacional. Sendo assim, torna-se necessário buscar  antes da técnica, o cidadão, a empresa e o senso crítico,  com vistas a superar o instrumental e proporcionar o desenvolvimento e a qualificação continuada de seus profissionais impulsionando, também, às  competências organizacionais, a fim de desencadear  novas posturas e atitudes,  primordiais em qualquer negócio.

As empresas, de forma responsável, vêm colocando  em prática o que as próprias  Universidades  têm em sua  missão, ou seja, assumir  o papel  na  educação de seus colaboradores. Como diria Meister (1999),“[...] vamos colocar  estes institutos  sob  o grande guarda-chuva estratégico,  alinhando e integrando desde o  currículo  implantado,  o planejamento estratégico,  os objetivos e metas do negócio, o modelo de competência da empresa [...]”. Neste sentido é possível implementar  a gestão do conhecimento nas organizações para  uma ação global  em torno das competências individuais e organizacionais.

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment

Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) é um programa colaborativo entre os diferentes intervenientes da cadeia de abastecimento, que estabelece uma coordenação entre a produção, planeamento, previsão de vendas e reposição (Fliedner, 2003, p. 14).

O CPFR pretende ser uma alternativa válida ao Efficient Consumer Response (ECR) aproveitando os aspectos positivos deste, mas apresentando mais soluções no lado da procura. Tendo o ECR uma maior focalização no fornecedor, sobretudo na redução dos custos e agilização das empresas, o CPFR vem trazer uma maior preocupação pelo cliente final, através da gestão conjunta de processos e da troca de informação (Carvalho et al., 2000, p. 148). Este programa encontra-se sobre a alçada do VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) (Carvalho et al., 2000, p. 144).

CPFR como modelo colaborativo

Neste âmbito, o pensamento é direccionado para essa mesma colaboração juntamente com a construção de um modelo subjacente, com uma dimensão diferente da tradicional. As parcerias deste tipo baseiam-se na necessidade de partilha de dados comparáveis entre as diferentes organizações contrariando a usual existência de apenas uma fonte de dados relevante. Estes dados, são na sua esmagadora maioria informações relativas a previsões elaboradas pelas diversas identidades, o que torna necessário uma maior organização, um melhor planeamento e uma clara definição de regras entre as partes (Carvalho et al., 2000, p. 144).

Desafios do CPFR

Este modelo colaborativo fornecedor/cliente tem encontrado apoio num movimento com grande adesão nos EUA e através da análise de alguns resultados, é permitido afirmar que começa a ser absorvido pelas organizações europeias. O CPFR que possui a capacidade de reunir num mesmo grupo empresas dos sectores industriais e comerciais, não tem apenas a pretensão de se tornar uma forma mais fácil de EDI através da Internet ou de ser um simples processo de trocas entre fornecedores e clientes, pretende revolucionar a forma de fazer negócios e alcançar uma posição de referência, superando em valorização o EDI e o ERP. Um dos desafios do CPFR, além de alinhar a concorrência entre empresas nas cadeias de abastecimento, é o de através das novas tecnologias e num ambiente Web projectar este alinhamento através de redes (Carvalho et al., 2000, p. 144).

Tendo já um conjunto de organizações bastante alargado e representativo aderido a este programa, nomeadamente grandes operadores logísticos e organizações vocacionadas para o desenvolvimento logístico empresarial, a responsabilidade do CPFR torna-se acrescida, na medida em que já não é suficiente a função partilha de dados, mas são exigidas premissas como ordens de compra, dados do postos de vendas (POS) e o ajuste e respectiva transferência dos dados relativos à previsão de vendas.

Deverá ser possível ao fornecedor e mesmo aos prestadores de serviço logísticos, intervirem na comparação, validação, correcção ou apenas tomarem conhecimento dos dados ao invés dos dados da previsão estarem apenas submetidos ao produtor. O acesso às várias plataformas construídas para tornar possível a existência de agregação e devolução dos dados de previsão (englobando os referentes a marcas próprias, também partilháveis) por parte do fornecedor, deverá ser também ele uma realidade. Este facto permite ao produtor aceder à desagregação e promover a melhoria do planeamento agregado e da programação da produção.

Para além das trocas de dados dos postos de vendas prosseguirem, o ajuste e a partilha de dados feito de uma forma contínua constitui um input fundamental para estabelecer que a rede/cadeia de abastecimento/pipeline logístico seja capaz de dar resposta à procura com cariz de grande infidelidade e assente na relação abundância-desinteresse que vem demonstrando. Esta situação permite também partilhar e introduzir outros efeitos endógenos e exógenos, assim como efeitos de campanhas promocionais, realizando os respectivos ajustes e partilha de previsões, facto que apresenta maior interesse que a partilha de vendas diária baseadas em sistemas Sales Based Ordering.

Desta forma, podem estabelecer-se situações de previsão dos produtores que serão posteriormente comunicadas a fornecedores, que por sua vez podem agrupar dados de vários produtores e desencadear uma previsão mais perto da realidade. Ao serem devolvidas as previsões ao produtor, este trabalhará de uma forma mais segura, com níveis de stock mais baixos e adequados e com planos directores de produção melhor adaptados, não apenas à procura diária coma à previsão da mesma. Este facto irá produzir parcerias melhor sincronizadas, ganhos multilaterais e benefícios evidentes para o cliente/consumidor final (Carvalho et al., 2000, p. 150).

A evolução futura deste programa levará a que ocorram transferência automáticas de previsões de vendas entre os diversos parceiros na cadeia de abastecimento, juntamente com a programação do vendedor, além de transferência de receitas/custos, necessidades ao nível dos recursos humanos, planeamento da cadeia de abastecimento, através da aplicação de sistemas de ERP em áreas como armazenagem e gestão de stocks

O maior desafio, mas também um passo lógico no desenvolvimento do CPFR será a integra.

ção de actividades de sistemas de planeamento de ERP nas diversas parcerias entre organizações, o que se traduzirá numa melhor colaboração e significará aumento de vendas, menores custos operacionais, melhoria de serviços em prol do cliente, redução de tempos de ciclo, entre outros benefícios (Fliedner, 2003, p. 20).

O CPFR é um modelo onde o aperfeiçoamento é realizado de uma forma contínua, havendo a necessidade de experimentar, analisar, inovar e de novo experimentar. A importância que a colaboração assume em diversos aspectos, tanto na indústria como no varejo, revela-se como a principal vantagem deste programa. O CPFR torna-se capaz de gerar resultados nas grandes, médias e pequenas empresas, com particular destaque ao nível do planejamento e da reposição de mercadorias (Andraski, 2002, p. 3).

Vantagens/Desvantagens do CPFR

Vantagens da aplicação do CPFR, tendo em conta três perspectivas (Fliedner, 2003, p. 17):

Perspectiva do Varejista

• Aumento nas vendas;
• Acréscimo dos valores de nível de serviço;
• Maior rapidez na resposta aos pedidos;
• Redução do nível de existências, de produtos obsoletos e deteriorados.
• Aumento nas vendas
• Planos e taxas de produção melhor adaptadas;
• Redução do nível de existências;
• Tempos de ciclo com menor duração;
• Exigências relativas à capacidade de armazenagem são minoradas.

Perspectiva da parceria na cadeia de abastecimento

• Diminuição de pontos intermédios no fluxo de materiais, tornando-o mais directo;
• Redução da incerteza na previsão de vendas;
• Decréscimo nas despesas ao longo do processo.

Ainda sobre este item, Carvalho et al. (2000, p. 153), apontam como benefícios do CPFR para as organizações em parceria, aspectos como:

• Oportunidades por explorar resultantes das vendas não efectuadas, por inexistência de adequação entre procura e oferta na parte final da cadeia de abastecimento;
• Melhoria na gestão da incerteza das previsões e na eficiência dos processos que irão conduzir a uma redução do nível de existências;
• Redução do investimento em tecnologia para integração, visto este mesmo investimento poder ser repartido por mais parceiros estratégicos;
• Maior retorno do investimento total para as organizações que arriscam na parceria conjunta da previsão.

As desvantagens deste processo estão descritas no contexto dos obstáculos existentes à implementação do CPFR, mais à frente neste artigo.

Implementação do CPFR

Principais passos do processo (Fliedner, 2003, p. 15):

1. Acordo inicial de parceria

• Estabelecimento de objectivos que se traduzem na redução de stock e de produtos obsoletos, assim como eliminação de vendas não efectuadas ou perdidas;
• Disponibilidade de recursos de hardware, software e medidores de desempenho;
• Expectativas de confidencialidade que permitam a existência da confiança necessária à partilha de informação entre organizações.

• Os intervenientes no processo, definem as suas estratégias individuais e os seus papéis dentro da parceria;
• Calendarização e planeamento da sequência de actividades que irão afectar os fluxos de cada produto e a especificação de critérios de excepção, na manipulação das previsões de vendas entre os diferentes parceiros de negócio.

3. Previsão de vendas

• As empresas poderão já ter dados e procedimentos sobre as previsões de vendas;
• Os retalhistas têm um papel importante, visto serem eles a realizar a previsão em cada ponto de venda. A partilha desta informação permite previsões mais exactas e oportunas para retalhistas e vendedores.

4. Previsão conjunta

• Retalhistas e vendedores constituem uma base de dados informática, onde constam as suas mais recentes previsões de vendas;
• São analisados de uma forma conjunta os dados fornecido por ambos os intervenientes no processo, na perspectiva de analisar tendências, excepções. Se os pares de valores, de ambas as partes, ultrapassarem uma margem estabelecida de conformidade, é estabelecido de forma coordenada, informaticamente, um valor de previsão que seja consensual a ambas as organizações;
• É reunido um histórico de dados sobre as previsões individuais dos produtos, na perspectiva de determinar causas de excepções e impacto destas sobre as vendas.

5. Gestão de encomendas

• Concluídas as fases de planeamento e previsão, dá-se início à fase de reposição.
• Cada um dos passos referidos neste processo, são repetidos de uma forma cíclica, variando temporalmente, considerando os produtos de uma forma individual e de acordo a calendarização e planeamento estabelecidos entre as partes;
• É aconselhável que as organizações envolvidos revejam as suas parcerias anualmente mas que definam o processo diária, semanal ou mensalmente.

                                                                                                                                                                  

Obstáculos existentes à implementação do CPFR

Fliedner (2003, p. 18) refere que algumas destas iniciativas ainda encontram barreiras na desconfiança e resistência à mudança que algumas organizações ainda possuem. Alguns dos obstáculos reunidos por este, são aqui retratados:

• Desconfiança/desconforto na partilha de informação, considerada delicada, por parte das organizações;
• Ausência de uma colaboração interna no que diz respeito às previsões de vendas;
• Custos associados à obtenção de tecnologia e especialização/formação inerentes a um processo desta natureza;
• Existência de quebras num padrão de partilha de informação que tem que necessariamente de existir;
• O factor da agregação da informação, nomeadamente saber o número de previsões e com que frequência são geradas;
• Receio de que as outra partes não estabeleçam uma verdadeira parceria baseada na confiança.

A importância do ERP nas corporações (TI)

Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP propicia a uma corporação, está a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a diminuição do retrabalho. Algo que é conseguido com o auxílio e o comprometimento dos funcionários, responsáveis por fazer a atualização sistemática dos dados que alimentam toda a cadeia de módulos do ERP e que, em última instância, fazem com que a empresa possa interagir. Assim, as informações trafegam pelos módulos em tempo real, ou seja, uma ordem de vendas dispara o processo de fabricação com o envio da informação para múltiplas bases, do estoque de insumos à logística do produto. Tudo realizado com dados orgânicos, integrados e não redundantes.

Para entender melhor como isto funciona, o ERP pode ser visto como um grande banco de dados com informações que interagem e se realimentam. Assim, o dado inicial sofre uma mutação de acordo com seu status, como a ordem de vendas que se transforma no produto final alocado no estoque da companhia.

Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o processo de produção, venda e faturamento, a empresa tem mais subsídios para se planejar, diminuir gastos e repensar a cadeia de produção. Um bom exemplo de como o ERP revoluciona uma companhia é que com uma melhor administração da produção, um investimento, como uma nova infra-estrutura logística, pode ser repensado ou simplesmente abandonado. Neste caso, ao controlar e entender melhor todas as etapas que levam a um produto final, a companhia pode chegar ao ponto de produzir de forma mais inteligente rápida e melhor, o que, em outras palavras, reduz o tempo que o produto fica parado no estoque.

A tomada de decisões também ganha uma outra dinâmica. Imagine uma empresa que por alguma razão, talvez uma mudança nas normas de segurança, precise modificar aspectos da fabricação de um de seus produtos. Com o ERP, todas as áreas corporativas são informadas e se preparam de forma integrada para o evento, das compras à produção, passando pelo almoxarifado e chegando até mesmo à área de marketing, que pode assim ter informações para mudar algo nas campanhas publicitárias de seus produtos. E tudo realizado em muito menos tempo do que seria possível sem a presença do sistema.

Entre os avanços palpáveis, podemos citar o caso de uma indústria média norte-americana de autopeças, situada no estado de Illinois, que conseguiu reduzir o tempo entre o pedido e a entrega de seis para duas semanas, aumentando a eficiência na data prometida para envio do produto de 60% para 95% e reduzindo as reservas de insumos em 60%. Outra diferença notável: a troca de documentos entre departamentos que demorava horas ou mesmo dias caiu para minutos e até segundos.

Esse é apenas um exemplo. Porém, de acordo com a empresa, é possível direcionar ou adaptar o ERP para outros objetivos, estabelecendo prioridades que podem tanto estar na cadeia de produção quanto no apoio ao departamento de vendas como na distribuição, entre outras. Com a capacidade de integração dos módulos, é possível diagnosticar as áreas mais e menos eficientes e focar em processos que possam ter o desempenho melhorado com a ajuda do conjunto de sistemas.

Algumas Vantagens do ERP    

(lead time:  A definição mais convencional para lead time em Supply Chain Management (SCM) é o tempo entre o momento de entrada do material até à sua saída do inventário (Lambert et al., 1998, p. 347) O lead time é um dos conceitos mais importante da logística. Deve ser levado em consideração em todas as atividades, pois está associado ao custo da operação. Associados ao lead time estão, por exemplo, o estoque de segurança, o Lote econômico de compras, processos produtivos, dentre outros.

Algumas das vantagens da implementação de um ERP numa empresa são:

• Eliminar o uso de interfaces manuais
• Reduzir custos
• Otimizar o fluxo da informação e a qualidade da mesma dentro da organização (eficiência)
• Otimizar o processo de tomada de decisão
• Eliminar a redundância de atividades
• Reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado
• Reduzir as incertezas do Lead time
• Incorporação de melhores práticas (codificadas no ERP) aos processos internos da empresa
• Reduzir o tempo dos processos gerenciais.

Desvantagem do ERP

Algumas das desvantagens da implementação de um ERP numa empresa são:

• A utilização do ERP por si só não torna uma empresa verdadeiramente integrada;
• Altos custos que muitas vezes não comprovam a relação custo/benefício;
• Dependência do fornecedor do pacote;
• Adoção de melhores práticas aumenta o grau de imitação e padronização entre as empresas de um segmento;
• Torna os módulos dependentes uns dos outros, pois cada departamento depende das informações do módulo anterior, por exemplo. Logo, as informações têm que ser constantemente atualizadas, uma vez que as informações são em tempo real, ocasionando maior trabalho;
• Aumento da carga de trabalho dos servidores da empresa e extrema dependência dos mesmos.         

Fatores Críticos de Sucesso

Segundo uma pesquisa Chaos e Unfinished Voyages (1995) os principais fatores críticos de sucesso para um projeto de implantação de um ERP são:

• Envolvimento do Usuário
• Apoio da direção
• Definição clara de necessidades
• Planejamento adequado
• Expectativas realistas
• Marcos intermediários
• Equipe competente
• Comprometimento
• Visão e objetivos claros
• Equipe dedicada
• Infraestrutura adequada

Uso do Software

Um dos pontos fortes do sistema é a integração entre os módulos. Os monitores, as operações e a navegação dentro do sistema são de tal forma padronizadas que, à medida que o utilizador se familiariza com um módulo, aprende mais facilmente e rapidamente os demais. Os acessos às informações são realizados através de menus com utilização de senhas, permitindo que se controle quais os utilizadores que têm acesso a que tipo de informações. Além disso, os menus são customizados de forma que cada utilizador visualize e tenha acesso somente às operações que atendam aos objetivos específicos de seu interesse.