Criada fórmula matemática para descobrir fotos retocadas digitalmente

Washington - Um professor americano de Ciências da Informática criou com um aluno uma fórmula matemática para descobrir fotografias retocadas digitalmente, segundo publica nesta segunda-feira a revista Proceedings of the National Academy of Sciences.

A alteração digital de fotos publicadas nos meios de comunicação gerou recentemente controvérsia, já que a Associação Médica Americana advertiu que podem contribuir para gerar expectativas pouco realistas da imagem corporal.

Para detectar essas imagens trucadas, o professor Farid Hany do Departamento de Ciências da Informática no Dartmouth College e seu aluno de doutorado Eric Kee projetaram um método que permite calcular com precisão em que medida foram retocadas.

Para calculá-lo primeiro recolheram mais de 450 fotos originais e as retocadas publicadas em meios de comunicação digitais e a partir daí estabeleceram oito critérios geométricos e fotométricos comuns a todas elas.

Posteriormente, combinaram todos os parâmetros em cada par de fotos, com o objetivo de determinar o grau no qual as imagens tinham sido manipuladas.

Além disso, perguntaram a mais de 350 pessoas que comparassem o mesmo par de fotos e as classificassem em uma escala de 1 (muito similar) a 5 (muito diferentes).

Os pesquisadores incorporaram estes resultados à fórmula para obter uma média de retoque por cada par de fotos.

Os efeitos adversos a longo prazo na saúde pública de retocar de maneira inadequada as imagens publicadas levaram alguns países a considerar a identificação obrigatória para as fotos retocadas.

Segundo os autores, além de como um método quantitativo para avaliar as alterações digitais de fotografias sua fórmula também pode servir como elemento de dissuasão contra o retoque extremo.

Exame

Um revés para carros elétricos

DETROIT - Mesmo que eles despejam dinheiro desenvolvendo uma gama de veículos elétricos , as montadoras têm reconhecido que as vendas generalizadas de bateria-powered modelos estão a anos de distância.

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Paul Sancya / Associated Press

A bateria de um Chevrolet Volt. A National Highway Traffic Safety Administration está realizando uma investigação depois de dois incêndios em seus testes de bateria do Volt.

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Jeff Kowalsky / Bloomberg News

Instalação de uma bateria para um Volt.GM disse que a tecnologia Volt deve inspirar confiança.

Agora, uma investigação federal sobre o Chevrolet Volt pode fazer o arremesso para os carros elétricos que muito mais difícil.

General Motors disse nesta segunda-feira que iria oferecer carros empréstimo gratuito aos proprietários Volt preocupado com a segurança de seus veículos, um movimento que ressaltou a reputação frágil de automóveis movidos principalmente por baterias e consternação crescente desencadeada pela ação federal. A National Highway Traffic Safety Administration na sexta-feira abriu uma investigação formal sobre o defeito Volt após duas baterias pegou fogo como parte dos testes pelos reguladores.

"Nossos clientes paz de espírito é muito importante para nós para que haja qualquer preocupação ou preocupação," Mark L. Reuss, chefe da GM na América do Norte divisão, ao anunciar a oferta de carros emprestados. "Esta tecnologia deve inspirar confiança e orgulho, não levantou nenhuma preocupação ou dúvida."

Os executivos da GM defendeu a segurança do Volt de lítio-íon, e disse que o loaners estavam sendo oferecidos como um gesto de boa vontade - não por causa de preocupações de segurança.

Mas a investigação federal representa um obstáculo inesperado para a tecnologia nascente. Enquanto o mercado de carros elétricos está em sua infância, os modelos mais estão chegando em breve. E perguntas sobre a sua segurança, se provou verdadeira ou não, ameaçam punção aura do Volt, os analistas auto disse.

Mesmo alguns dos mais ferrenhos defensores do carro reconheceu na segunda-feira que as questões levantadas sobre a sua segurança eram inquietantes.

"A realidade é que ele me faz um pouco desconfortável - um pouco, um pouquinho", disse Lyle Dennis, um neurologista de Nova York e dono cedo que fundou o siteGM-Volt.com .

Modelos elétricos representam uma fração do mercado automobilístico em geral. GM vendeu 5.300 Volts desde a introdução do carro há um ano - o primeiro plug-in de veículos eléctricos a serem comercializados em massa por uma montadora norte-americana - no final de 2010, ea montadora japonesa Nissan vendeu 8.000 todo-elétrico Leafs nos primeiros 10 meses deste ano. A especialidade montadora Tesla vendeu cerca de 2.000 carros elétricos desde 2008. Um total de 10.500 mil veículos novos foram vendidos nos Estados Unidos este ano, até outubro.

Como outras montadoras plano para começar a oferecer os seus próprios modelos elétricos no próximo ano, a GM espera aumentar substancialmente a produção de Volt. A blitz de novos carros elétricos é em parte uma resposta da indústria para substancialmente maior economia de combustível regulamentos promulgados pelo governo. A maioria das montadoras vai precisar de um número significativo de modelos elétricos em suas frotas para atingir a meta de 54 milhas por galão em 2025, proposto pelo governo Obama.

Até agora, os maiores inconvenientes para a compra de um veículo elétrico foram os práticos - o driving range limitado a bateria fornecer, a necessidade de cobrar os carros durante a noite e os preços que são mais elevados do que os modelos comparáveis ​​equipados com motores tradicionais.

GM acredita ter uma resposta à escala de ansiedade com o Volt, que viaja com energia elétrica, mas tem um pequeno motor a gasolina que auxilia a bateria em qualquer lugar.No entanto, alguns analistas disseram que a investigação Volt, independentemente do seu resultado, pode causar combustível consumidores preocupados com a migrar para o crescente número de carros compactos e híbridos gás-elétrico no mercado.

"Os consumidores cautelosos com a tecnologia do veículo elétrico novo tem uma matriz de menos caro, combustível-eficientes opções para escolher ", disse Bill Visnic, analista da auto-pesquisa Web site Edmunds.com .

O foco da investigação Volt tem sido a estabilidade de sua bateria depois de um acidente.Em junho, um incêndio ocorrido em uma instalação de armazenamento em Wisconsin após o Volt foi crash-testado pelas autoridades federais.

Em seguida, na quinta-feira, um pacote de bateria Volt pegou fogo depois de ter sido danificado intencionalmente uma semana antes por funcionários NHTSA. A agência também disse que outra bateria emitida fumaça e faíscas após um teste similar.

A agência disse que não havia nenhuma evidência de problemas de fogo no mundo real, acidentes envolvendo o Volt.

"No entanto, a agência está preocupada que os danos às baterias do Volt como parte dos três testes que são explicitamente concebido para replicar cenários do mundo real acidente resultaram em fogo", o NHTSA afirmou em um comunicado .

A bateria recarregável de lítio-íon são ideais para o armazenamento de energia e têm sido usados ​​em eletrônicos de consumo. No entanto, a química das baterias podem ser voláteis, quando rompidos ou superaquecido. Embora esta seja a primeira vez que as baterias de carro levantaram essas preocupações, milhões de baterias de computador portátil, também de íons de lítio, foram recolhidos nos últimos anos, devido à possibilidade de incêndio.

Chefe da GM de desenvolvimento de produto global, Mary T. Barra, nesta segunda-feira que os consumidores não estavam em perigo no rescaldo de uma colisão. Em vez disso, ela disse que a maior preocupação foi o que aconteceu com as baterias nos dias e semanas após um acidente.

"Não achamos que há um risco de incêndio imediato", disse a Sra. Barra. "Esta é uma atividade postcrash".

GM enviou seus engenheiros a todos os acidentes envolvendo um Volt, disse ela. Nenhum desses incidentes - ela disse que havia "muito poucos" - resultou em um incêndio.

A questão premente, a Sra. Barra disse, é garantir que as baterias são de-powered por pessoal técnico treinado após uma colisão. "Quando a energia elétrica é deixado em uma bateria, é semelhante a ter a gasolina em um tanque de um carro que foi danificado", disse ela.

GM está trabalhando com reguladores federais sobre os testes Volt.

Até que o assunto seja resolvido, a GM irá fornecer loaners para os proprietários que querem um Volt, o Sr. Reuss disse. E a empresa também está contactando todos os proprietários "para assegurá-los e assegurar-lhes que nossos carros são seguros para dirigir."

Um analista disse que a decisão da GM para oferecer veículos empréstimo foi prudente, dado o nível de atenção da mídia que a investigação Volt tinha gerado.

"As apostas são muito altas, com um produto de tecnologia nova, e isso é o serviço ao cliente apenas bom", disse Eric Fedewa, analista da empresa de pesquisa IHS Automotive."O fato é que boa notícia viaja lento, e uma má notícia viaja extremamente rápido."

Este artigo foi revisado para refletir a seguinte correção:

Correção: 29 de novembro de 2011

Uma versão anterior deste artigo incorretamente, disse que a Nissan tinha vendido 7.200 todo-elétrico Leafs nos primeiros 10 meses do ano, o número correto é 8000. Ele também disse que 9,5 milhões de veículos novos foram vendidos nos Estados Unidos até outubro, o valor correto é de 10,5 milhões.

O que fazer quando lhe roubam uma ideia

Numa reunião, a ideia de alguém é bem recebida. Aí você lembra que havia mencionado aquela sugestão informalmente num corredor. Como reagir? Peter Handal, executivo-chefe da consultoria Dale Carnegie Training, faz uma distinção: uma coisa é ser surrupiado pelo chefe, outra é ser vítima de colegas do mesmo escalão – seus concorrentes diretos. Portanto, guarde suas melhores ideias para o momento de expressá-las em público, em reuniões ou por e-mail coletivo. Sempre com testemunhas. Quando é tarde demais e sua ideia já saiu de boca alheia, Handal sugere reivindicar o crédito sutilmente: “Quando sugeri isso ao Fulano, ele fez bons comentários....”. As pessoas entenderão.

E se o chefe roubar sua ideia? “Agradeça”, diz Handal. “Deixá-lo parecer mais esperto diante da cúpula, mas torná-lo dependente de suas sugestões, é bom.” Como chefe, o próprio Handal diz muitas vezes ter dado propositalmente a impressão de que era dele uma ideia alheia. “Se o autor da proposta não é dos mais populares, finjo ser minha a ideia para ela ser mais bem recebida. Mas sei quem é o autor. Seus chefes também sabem.”

Há vezes, porém, em que a ideia não é sua, embora você ache que é. Segundo Robert Herbold, da empresa de coaching Herbold Group, em grandes companhias “as ideias passam por tantos filtros e são tão modificadas que não é realista uma única pessoa reivindicar o crédito”.

ÉpocaNegócios

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Cultura corporativa é mais importante para inovar do que gastos em P&D

Estudo global com as mil companhias que mais gastam em P&D mostra que o volume de recursos investido em pesquisa não faz uma companhia mais inovadora do que as demais

Não adianta. O volume de recursos investido em pesquisa e desenvolvimento (P&D) não fará a sua empresa mais inovadora do que as demais, ainda que seus gastos sejam maiores do que os da concorrência. O alerta é da consultoria Booz & Company, que acaba de publicar a sétima edição do estudo Global Innovation 1000. A melhor maneira para garantir a superioridade em inovação seria criar e cultivar uma cultura corporativa que inspire a inovação, aponta o levantamento, que analisa os dados das mil companhias de capital aberto que mais gastaram em P&D em 2010.

A pesquisa mostra, assim como suas edições anteriores, que não existe uma relação estatística significativa entre o desempenho financeiro e os gastos com inovação. Muitas companhias, em especial a Apple, consistentemente gastam menos do que seus concorrentes em P&D, ao mesmo tempo em que conseguem obter um resultado financeiro superior. Por outro lado, indústrias inteiras, como a farmacêutica, continuam a alocar enormes quantias para inovação e acabam não sendo capazes de entregar o que era esperado delas.

Liderando o ranking das mais inovadoras do mundo deste ano está justamente a Apple, seguida pelo Google, 3M, GE e Microsoft. Para chegar ao resultado, a Booz&Company perguntou a seus entrevistados qual era, na opinião deles, a campeã em inovação. Desses, 70% colocaram a empresa criada por Steve Jobs como uma das três mais inovadoras do globo, e mais da metade a colocou com a número um. Na sequência, aparecem IBM, Samsung, P&G, Toyota e Facebook, um estreante na lista.

Cultura corporativa Mas no meio de tantos dólares gastos em P&D, o que torna essas companhias especiais?
Estratégia mirando a inovação, conhecimento profundo do consumidor, talento e as características certas para uma boa execução da estratégia empresarial são os elementos que fazem uma empresa verdadeiramente inovadora. O levantamento da consultoria mostra, no entanto, que mais importante do que esses elementos isolados está a cultura corporativa que os une. Ou seja, os padrões de comportamento, pensamentos, sentimentos e a filosofia da empresa. Uma união feita com maestria para as companhias mais inovadoras.

Mesmo sendo vital tal união, de acordo com os resultados da pesquisa, 47% das mil empresas participantes afirmam que sua cultura corporativa não apóia decididamente sua estratégia de inovação. Além disso, 36% dizem que a estratégia de inovação não está realmente alinhada com a estratégia global. Pior ainda, quase 20% das companhias afirmaram não ter uma estratégia para inovação bem definida.

O desencontro entre estratégia e cultura corporativa, no entanto, pode ser tanto um problema quanto uma oportunidade, segundo a Booz & Company, já que os dados do levantamento mostram que companhias com culturas que pouco apóiam a inovação e com pouco alinhamento têm um desempenho significativamente inferior a seus concorrentes. Companhias com cultura e estratégia altamente alinhadas comprovaram um crescimento em seus lucros 17% maior do que as empresas com baixo grau de alinhamento. Dessa forma, caso mais companhias possam alinhar a cultura corporativa à estratégia, não apenas seus resultados financeiros podem melhorar, como também o crescimento da própria economia mundial pode ser acelerado.

A consultoria coloca a 3M como um exemplo neste sentido, onde os objetivos estratégicos estão claros e a cultura corporativa os apóia fortemente. Fred Palensky, vice-presidente executivo de pesquisa e desenvolvimento da empresa, define assim a estratégia de inovação da 3M: “conectar-se ao consumidor, descobrir suas necessidades expressadas ou não, e então resolver o problema de uma maneira única e sustentável”. Neste contexto, a cultura corporativa teria um papel central. “Por mais de cem anos, a 3M tem mantido uma cultura de interdependência e colaboração. Nossos negócios estão todos interconectados. A questão central é a cultura”, diz Palensky.

Em busca das necessidades
Preste atenção nas palavras do executivo. Elas revelam um aspecto central na busca pelo novo. De todas as estratégias para a inovação observadas pelo estudo da Booz&Company, uma, exatamente a descrita pela 3M, leva uma ligeira vantagem em relação às demais. Batizada de need seekers (numa tradução livre procurando necessidades), esta estratégia se baseia em trabalhar com o consumidor para desenvolver produtos e levá-los ao mercado antes. Entre seus objetivos, está garantir que esses produtos apresentem uma clara vantagem no mercado. Para tanto, as companhias que adotam esta estratégia precisam reunir uma combinação vencedora de características como o uso primoroso da tecnologia e a capacidade de gerar insights a partir do contato regular com os usuários de seus produtos.

A vantagem do modelo de need seekers fica evidente, segundo a Booz & Company, quando se compara as empresas que mais gastam em P&D com as mais inovadoras. Apenas duas das dez mais gastadoras são need seekers, enquanto que seis das dez mais inovadoras o são: Apple, Facebook, 3M, GE, IBM e Procter & Gamble.

Retomada O encontro da cultura corporativa com a estratégia empresarial torna-se particularmente importante neste momento, em que os gastos com inovação voltaram a crescer, após caírem 3,5% em 2009, argumenta a Booz & Company. A primeira queda em mais de uma década foi substituída por uma alta de 9,3% em 2010, quando foram gastos US$ 550 bilhões, graças à retomada da economia. Das empresas participantes da pesquisa, 68% afirmaram ter aumentado os gastos em 2010, em comparação aos 41% de 2009. Os gastos no ano passado foram 5,6% mais altos do que no período anterior à recessão, em 2008, quando foram destinados US$ 521 bilhões à inovação.

A cultura corporativa tem sido há tempos uma grande preocupação para os executivos e teóricos da gestão. A razão é óbvia: ela é extremamente importante. De acordo com a Booz & Company, estudos mostraram inúmeras vezes que esta questão é provavelmente a mais importante para determinar o sucesso ou fracasso de uma empresa. Isso não significa dizer que a estratégia de uma companhia não importa, mas apenas que a estratégia só funcionará efetivamente se tiver o suporte de determinada cultura. Fica a lição.

Para preparar a sétima edição do estudo Global Innovationn 1000, a Booz & Company identificou as mil empresas abertas que mais gastaram com P&D em 2010. Com o objetivo de entender como a estratégia de inovação destas companhias funcionava, a consultoria entrevistou cerca de 600 líderes em 400 companhias ao redor do mundo. 

ÉpocaNegócios

Política industrial do Brasil não reduzirá custos no longo prazo, diz OCDE

Organização criticou o projeto recentemente anunciado e disse que o Brasil precisa fazer mais para melhorar a competitividade

 A Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE) criticou a política industrial recentemente anunciada pelo governo brasileiro e disse que o Brasil precisa fazer mais para melhorar a competitividade.

O plano chamado Brasil Maior, anunciado em agosto, "pode fornecer alívio de curto prazo" para companhias manufatureiras, mas "não será suficiente para reduzir a desvantagem de custo da produção no Brasil", disse a OCDE em seu relatório sobre perspectivas econômicas publicado hoje.

"Mais reformas no sistema fiscal para estimular o investimento em infraestrutura são urgentemente necessárias", disse a organização. A OCDE tem 34 membros e monitora mais seis países que não integram o grupo, o que inclui o Brasil. Entre esses países não membros, "a reforma fiscal seria particularmente urgente no Brasil", segundo o relatório.

A OCDE reduziu sua previsão para crescimento do Brasil neste ano e no próximo, apenas um mês depois de divulgar suas estimativas mais recentes. O Produto Interno Bruto (PIB) deve crescer 3,4% neste ano, menos do que os 3,6% previstos anteriormente, e 3,2% em 2012, em vez de 3,5% como estimado antes. Em 2013, porém, a expansão deverá aumentar para 3,9%.

A queda das exportações deverá manter o crescimento econômico abaixo das taxas potenciais, de cerca de 3,5% a 4,0% por ano, segundo a OCDE. As exportações têm sido prejudicadas pela valorização do real e pelo recente enfraquecimento dos mercados externos.

A demanda doméstica, estimulada pelo aumento do emprego e dos empréstimos para consumo, será a principal fonte de crescimento para o País nos próximos anos, de acordo com o relatório. O crescimento mais lento deverá ajudar a reduzir a inflação anual para cerca de 4,5% até 2013, de 6,69% em meados de novembro deste ano.

Com a inflação em tendência de baixa, o Banco Central do Brasil tem espaço para continuar reduzindo a taxa básica de juros, especialmente se a situação econômica no exterior piorar. A OCDE afirmou que o limite nos gastos do governo também está ajudando a diminuir as pressões inflacionárias e deverá continuar nos próximos anos colaborando para colocar as contas do governo em um caminho mais sustentável.

A OCDE comentou também que a turbulência nos mercados financeiros ampliou a volatilidade dos movimentos da taxa de câmbio no Brasil e "os mercados podem ter reagido a um inesperado afrouxamento da posição monetária" do Banco Central. O BC reverteu o curso monetário abruptamente em agosto e começou a cortar a taxa básica de juros em resposta à desaceleração econômica, especialmente no exterior.

"As autoridades monetárias intervieram para evitar movimentos desordenados no câmbio", afirmou a OCDE.

As informações são da Dow Jones.

RECUPERAÇÃO DE UMA EMPRESA

Quando fui chamado pela primeira vez na minha vida para recuperar uma empresa, levei várias surpresas das quais até hoje me lembro com muita saudade.

Eu avaliava empresas, ou seja, compreendia perfeitamente o DNA financeiro de uma empresa. O fato de que anteriormente eu não tivesse a experiência de tentar recuperar uma empresa, não implicava que estaria impedido de fazê-lo pela primeira vez.  Se você caçava antes leões, porque seria um problema caçar antílopes?

O que as pessoas sabem é que quando uma empresa está torrando seu dinheiro lentamente, cedo ou tarde ela estará inadimplente.

Em quanto tempo o valor dela começará a se diluir?  Esta é uma pergunta que, se não é contestada com suficiente antecipação, o perigo iminente de desaparecer se faz presente.  O valor do qual estamos falando não se restringe ao valor contábil dos ativos da empresa, e sim, ao poder que a empresa tem de gerar lucros, em palavras mais precisas, gerar generosamente sobras de caixa.

O pai do dono da empresa foi a pessoa que me contratou.  Era um homem muito calmo, paciente e sábio, muito diferente do filho, jovem impaciente, pressionado com decisões de curto prazo, mas inteligente.  O problema era que a empresa não parava de consumir suas reservas, e eles pensavam que cedo ou tarde, a falência se apresentaria nos seus portões.

Na época eu estava terminando de preparar um trabalho teórico sobre finanças e não desejava perder a concentração, mas o desafio era sem dúvidas um mar de novas emoções.

Na noite anterior aceitei o convite e no dia seguinte parti para a empresa para começar a conhecer seus pormenores. Transitando até chegar à fábrica, uma só pergunta rondava na minha cabeça.  Porque a empresa gerava perdas?  A pergunta em princípio me parecia idiota.  Se esse era o problema que teríamos que resolver, portanto para que fazer de novo a pergunta?

Comecei a buscar uma outra pergunta que fosse a chave para resolver o meu problema.  Como fazer para virar a situação?  A resposta era óbvia.  Aumente a receita e reduza as coisas que se precisam para manter essa receita.  Pronto, já tinha a solução! Agora era só chegar à empresa, ver o que estava acontecendo com as vendas, e olhar em qual nível os custos e as despesas andavam.  Fantástico, tudo parecia simples.  Pela primeira vez estava enfrentando um novo desafio e já contava com uma solução bem provável.  Seria mesmo fácil.

Mais tarde me lembraria de aquela história de quadrinhos onde um personagem aviário, um condor dos Andes, chamado de “Condorito”, fazia o papel de resolver um problema que consistia em buscar uma forma de como neutralizar os submarinos inimigos que afundavam embarcações. Resolveu ele que se pudesse aumentar a temperatura do mar até os 80 graus Célsius, as tripulações dos submarinos não agüentariam, subiriam até a superfície e ali já seriam um alvo fácil. Os militares reclamariam da dificuldade do aumento da temperatura do mar, mas nosso amigo falou que ele encontrou a solução, ou seja, o que fazer.  O problema agora seria dos técnicos em como fazê-lo.

Eu achava também, assim como “Condorito” na estória de que seria aumentar as vendas e reduzir custos e despesas. Esse era o caminho, mas infelizmente não seria assim tão simples.  E os problemas começariam a se apresentar.  O primeiro não tardou muito a aparecer.

Chegando à portaria para me identificar, um caminhão estava na minha frente.  Esperei um pouco até sua passagem, mas ele não se movia.  Desci para ver o que estaria acontecendo, e tive a surpresa de ver o motorista perdendo a paciência esperando sua entrada na fábrica, e comentando de forma acalorada com o policial da portaria de que era uma mercadoria em devolução.  Parecia que o motorista era amigo da empresa que fazia essa devolução.

Retornei a meu carro, esperei o desenlace da portaria, pensei que a solução de vender mais estava longe de ser acionada com essa devolução, e torcia para que estas coisas não fossem rotineiras.  Identifiquei-me e prossegui às dependências da empresa.

Fui recebido efusivamente pelo pai e mais tarde o filho se apresentou para iniciar uma conversa informal sobre o estado da empresa.

Após ter escutado as explicações de ambos sobre vários pontos da empresa, passei a lhes dizer que o elemento mais importante a se controlar seria algo chamado de Fluxo de Caixa.  Algo parecido com a respiração de um ser vivo.  Se você tem Fluxo de Caixa você respira; se você não tem Fluxo de Caixa simplesmente você não respira.

Na realidade o Fluxo de Caixa era o dinheiro que pode ser tirado da empresa sem afetar sua funcionalidade.  Se em cada período você tira da Receita, as despesas que você precisa fazer para manter essas vendas, e tira também os pagamentos a vencer e os investimentos que pretende fazer, restaria apenas o dinheiro que sobraria para reinvestir no futuro ou ser retirado da empresa como dividendos.  Se esses dividendos são negativos, significaria que sua empresa corre perigo.  Se forem positivos, fique feliz que sua empresa tem valor e você poderá viver muito bem dela.

O filho me respondeu que se isso era tudo o que se teria a fazer, recuperar uma empresa seria uma coisa fácil.  Eu concordei mas não perdi a ocasião de lhe contar a história de nosso amigo “Condorito”.

Expliquei-lhe que se não aumentassem as vendas de forma crescente e lucrativa, a empresa continuaria a apresentar um Fluxo de Caixa negativo, e não tardariam a atingir a inadimplência. De outro lado, se não conseguissem reduzir as despesas, eliminando as desnecessárias, e reduzir os custos, comprando em melhores condições a matéria-prima, continuariam operando em terrenos perigosos.

O filho achou que o problema estaria resolvido com a conversa de duas horas que tivemos.  O pai achou que eu deveria trabalhar uma temporada com o filho.  E eu achei que poderia acompanhar uma vez por semana “treinando” os dois, pai e filho, para revisar e controlar esse Fluxo de Caixa, mas só durante um período de três meses.  E para deixar o filho mais a vontade, prometi que se não conseguisse recuperar a empresa, me demitiria absorvendo totalmente a culpa.

O desafio estava lançado.  O filho não perdeu um segundo em aceita-lo e o pai sentiu que o momento da verdade havia começado.

Na primeira semana tive que estar presente duas vezes.  Familiarizei-me com a operação da empresa e começamos a montar o fluxo de caixa.  A receita foi construída com novas formas de vendas e um estrito controle da qualidade para reduzir as devoluções.

Na segunda semana continuamos resgatando idéias de vendedores experientes e técnicos em produtos que ajudavam a apresentar novos serviços.  As vendas começavam a prometer melhores resultados.

Na terceira semana atacamos os custos. Buscamos matérias-primas de menores preços sem perder a qualidade e reduzimos todos os custos indiretos possíveis. O pai se mostrava satisfeito com os resultados atingidos até esse momento.  Todo o tempo sorria.

No final do mês metralhamos as despesas. Toda despesa que não fosse vital era descartada. Renegociamos com os bancos os empréstimos, passando de taxa de juros estratosféricas à taxas mais suportáveis.  Serviços que não se usavam e eram pagos foram também eliminados.

Na semana seguinte implantamos um sistema para recuperar parte da carteira perdida dos clientes de forma que pudéssemos cobrar dívidas antigas sem deixar de entregar pedidos importantes para eles.

Conseqüentemente, na medida em que passavam os dias, o Fluxo começava a se mostrar azul, e o sorriso do pai atingia de orelha a orelha cada vez que eu ia lhe perguntar alguma coisa.

Eu não perdia oportunidade de lhes explicar o porquê de determinadas coisas.  Seu funcionamento, seu relacionamento com outras áreas, seu cálculo, os resultados esperados.

No final do segundo mês a situação estava controlada.  O Fluxo atingia números azuis, mesmo que não fossem grandes, mas pelo menos eram positivos.

Venceu a razão, a constância e a paciência.

Eu estava me demitindo, e pai e filho encontravam mais pontos em comum que antes não desfrutavam.

Quando saí da portaria da empresa pela última vez, sabia que novas portas estariam se abrindo. Também confirmava que era possível colocar de novo nos trilhos uma empresa viável.

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Isaac Hayon Sasson