Para Ury, movimentos como o Occupy Wall Street são a prova de que os cidadãos querem envolver-se mais nos rumos da sociedade. O resultado é a necessidade ainda maior de negociação
Por que então você acha que existem tantos conflitos no mundo? Do ponto de vista antropológico, o momento atual é inédito. Pela primeira vez na história da humanidade, todas as ‘tribos’ da Terra, por meio da internet, estão se reunindo, como se fosse um encontro familiar. E como em muitas reuniões de família não é tudo paz. Existe injustiça, ressentimento, desigualdade, raiva, medo. Além disso, atualmente as mudanças estão acontecendo muito rápido e as mudanças trazem conflito. Portanto, nós estamos tendo que negociar mais do que nunca. Quanto tempo você passa negociando na sua vida? Você negocia com seus filhos, cônjuge, chefe, empregados, pares, clientes, governos, vendedores, bancos etc. Sob o meu ponto de vista, existe uma revolução acontecendo. Eu a chamaria de uma revolução da negociação.
Hoje um ponto turístico, a Península do Sinai foi motivo de muito atrito entre árabes e israelenses. O texto do acordo de Camp David, que redundaria mais tarde na desocupação israelense do território egípcio, precisou ser reescrito 23 vezes
E o que caracterizaria esta revolução?
É uma mudança na forma como os seres humanos tomam decisões. Porque, historicamente, até uma geração ou duas atrás, e ainda em muitas partes do mundo, a forma tradicional de tomar decisões era: as pessoas no topo da hierarquia dão as ordens e a base as segue. Hoje, os cidadãos querem fazer parte da sociedade, envolver-se. Tome como exemplo a Primavera Árabe e o movimento Occupy Wall Street. As empresas também estão passando de um modelo piramidal para outro baseado em redes. Há dez anos, negociava-se muito menos. Somos a primeira geração a negociar todos esses conflitos e desafios com outras culturas, globalmente, pela internet. Estamos inventando uma nova maneira para tomar rápidas decisões. E tudo isso significa uma necessidade maior de negociar.E os CEOs e gerentes estão preparados para essa nova realidade?
Eu acho que eles estão começando a ficar. Quando eu iniciei meus estudos em negociações, uns 30 anos atrás, não havia cursos sobre o assunto para se fazer, mas agora qualquer escola de negócios está ensinando negociação, assim como as empresas, que também perceberam que essa é uma habilidade central. É algo que qualquer líder e gestor precisa ter. Negociação e liderança são dois conceitos muito interligados para mim. Um bom líder também deve ser um bom negociador. E o contrário também é verdade.
Com quem é mais difícil negociar: conhecidos ou desconhecidos? As negociações que as pessoas acham mais difíceis são precisamente aquelas com indivíduos conhecidos que teoricamente estão jogando pelo mesmo time e têm os mesmos objetivos.
"Negociar é algo entre entre uma arte e uma ciência, mas é como jogar tênis, qualquer um pode aprender"
Mas como alguém pode aprender a ser um bom negociador? Antigamente se dizia que as pessoas nasciam ou não sabendo negociar. É verdade que negociar exige certa arte, mas mesmo Michelangelo era um aprendiz. A questão é que negociar é algo entre uma arte e uma ciência. Existem traços de personalidade que fazem ser mais fácil para certas pessoas negociar, como ser paciente, colocar-se no lugar do outro, ser criativo e ter habilidade para tolerar ambigüidade e paradoxos. Tudo isso são características que favorecem um bom negociador. Mas é como qualquer esporte. É como jogar tênis, qualquer um pode aprender. Como você muda o jogo de uma negociação? Como ao invés de se atacarem os dois lados decidem atacar juntos o problema, para chegar a uma solução que seja razoável para as duas partes? Esse é o grande desafio. Perguntar quem está ganhando uma negociação entre republicanos e democratas, árabes e judeus, é mais ou menos como perguntar quem está ganhando o seu casamento. Se você se pergunta isso, seu casamento corre sérios riscos.
E qual é o segredo então para virar o jogo? O ponto chave de uma negociação bem-sucedida é conseguir se distanciar da situação. É como se você se imaginasse negociando em um estádio e a sua mente fosse para a arquibancada, para que você pudesse manter a perspectiva e se lembrar exatamente do que precisa. Em uma negociação, é muito fácil perder essa perspectiva. A maior barreira para chegarmos onde precisamos, a meu ver, não é uma pessoa difícil do outro lado, somos nós mesmos. É a nossa tendência humana de reagir sem pensar. Nós ficamos bravos, e é como dizem: nervoso, você fará o melhor discurso de que você se arrependerá para sempre.
Você poderia dar um exemplo em que isso foi feito de uma maneira bem-sucedida? Eu tinha uma cliente que veio a uma das minhas aulas em Harvard. Ela era advogada chefe de uma grande companhia de tecnologia que estava processando seu principal cliente, um grande fabricante de computadores, por quebra de propriedade intelectual. A ação pedia uma indenização de centenas de milhões dólares, talvez fosse o maior processo de propriedade intelectual da época e ele corria há anos. Ela é uma advogada e estava acostumada a processar, mas pensou que poderia haver uma maneira melhor de resolver o caso. A chave é olhar para o que está por trás do que está sendo discutido, por trás dos US$ 100 milhões ou US$ 200 milhões. Os verdadeiros desejos, aspirações e preocupações envolvendo a negociação são o que motivam as pessoas. Se você conseguir perceber isso, fica mais fácil de negociar. Ela decidiu então ligar para o advogado chefe da outra companhia e perguntou quais eram as preocupações reais da firma dele por trás do processo. O outro advogado respondeu que o maior problema era como explicar para o CEO e para os acionistas o pagamento daquela indenização, além de evitar que o preço das ações caísse. Eles começaram a negociar novamente. Em três dias, chegaram a um acordo que à época foi o maior acordo de propriedade intelectual já feito, de US$ 4 milhões. As empresas concordaram em fazer um comunicado em conjunto para explicar a situação, para que o CEO pudesse explicar o ocorrido para os acionistas, e para que houvesse o menor impacto possível no preço dos papéis. Além disso, as companhias também concordaram em estender o contrato que tinham entre si de três para dez anos. Então, mesmo numa situação bastante adversa, ao perguntar o que o outro realmente precisa e ser criativo, eles foram não só capazes de resolver o imbróglio como também de reforçar o relacionamento.
Mas se esse processo corria há anos por que eles não tiveram essa conversa antes? Pode parecer óbvio, mas a maneira tradicional de se negociar é: eu quero esse preço, eu pedi um desconto, enquanto o correto seria entender quais são as suas necessidades, as do consumidor, as do fornecedor e de seus parceiros. Faça a pergunta mágica: por que você quer isso? Daí, você irá poder estabelecer o que os dois lados querem e encontrar diversas maneiras de resolver o problema. Negociar é chegar a uma solução, não é uma competição. É claro que isso não é fácil. As pessoas têm ego, mas se você tratar uma negociação como um jogo de futebol, não vai dar certo.
E qual é o segredo então para virar o jogo? O ponto chave de uma negociação bem-sucedida é conseguir se distanciar da situação. É como se você se imaginasse negociando em um estádio e a sua mente fosse para a arquibancada, para que você pudesse manter a perspectiva e se lembrar exatamente do que precisa. Em uma negociação, é muito fácil perder essa perspectiva. A maior barreira para chegarmos onde precisamos, a meu ver, não é uma pessoa difícil do outro lado, somos nós mesmos. É a nossa tendência humana de reagir sem pensar. Nós ficamos bravos, e é como dizem: nervoso, você fará o melhor discurso de que você se arrependerá para sempre.
Você poderia dar um exemplo em que isso foi feito de uma maneira bem-sucedida? Eu tinha uma cliente que veio a uma das minhas aulas em Harvard. Ela era advogada chefe de uma grande companhia de tecnologia que estava processando seu principal cliente, um grande fabricante de computadores, por quebra de propriedade intelectual. A ação pedia uma indenização de centenas de milhões dólares, talvez fosse o maior processo de propriedade intelectual da época e ele corria há anos. Ela é uma advogada e estava acostumada a processar, mas pensou que poderia haver uma maneira melhor de resolver o caso. A chave é olhar para o que está por trás do que está sendo discutido, por trás dos US$ 100 milhões ou US$ 200 milhões. Os verdadeiros desejos, aspirações e preocupações envolvendo a negociação são o que motivam as pessoas. Se você conseguir perceber isso, fica mais fácil de negociar. Ela decidiu então ligar para o advogado chefe da outra companhia e perguntou quais eram as preocupações reais da firma dele por trás do processo. O outro advogado respondeu que o maior problema era como explicar para o CEO e para os acionistas o pagamento daquela indenização, além de evitar que o preço das ações caísse. Eles começaram a negociar novamente. Em três dias, chegaram a um acordo que à época foi o maior acordo de propriedade intelectual já feito, de US$ 4 milhões. As empresas concordaram em fazer um comunicado em conjunto para explicar a situação, para que o CEO pudesse explicar o ocorrido para os acionistas, e para que houvesse o menor impacto possível no preço dos papéis. Além disso, as companhias também concordaram em estender o contrato que tinham entre si de três para dez anos. Então, mesmo numa situação bastante adversa, ao perguntar o que o outro realmente precisa e ser criativo, eles foram não só capazes de resolver o imbróglio como também de reforçar o relacionamento.
Mas se esse processo corria há anos por que eles não tiveram essa conversa antes? Pode parecer óbvio, mas a maneira tradicional de se negociar é: eu quero esse preço, eu pedi um desconto, enquanto o correto seria entender quais são as suas necessidades, as do consumidor, as do fornecedor e de seus parceiros. Faça a pergunta mágica: por que você quer isso? Daí, você irá poder estabelecer o que os dois lados querem e encontrar diversas maneiras de resolver o problema. Negociar é chegar a uma solução, não é uma competição. É claro que isso não é fácil. As pessoas têm ego, mas se você tratar uma negociação como um jogo de futebol, não vai dar certo.
Existe algum truque que pode ajudar as pessoas a chegarem mais fácil a esse ponto de vista comum? Muitos anos atrás, quando era um estudante de graduação em Harvard, eu participei de um grupo que aconselhou o governo americano nas negociações políticas de Camp David [que resultaria na desocupação do Sinai, território egípcio, por Israel, em 1982]. Naquela ocasião, nós sugerimos que, ao invés de começar a negociar a partir de textos com a posição israelense e a egípcia, os americanos iniciassem o diálogo com um texto próprio e pedissem para que as duas partes o criticassem. Dessa forma, novas versões iriam surgindo. Até o final das negociações, o documento foi reescrito 23 vezes. Podemos também levar essa ideia, que ajudou em Camp David, para o mundo dos negócios. Quando vários departamentos estão tentando concordar em uma estratégia para a área de tecnologia, e o marketing e o financeiro, por exemplo, têm opiniões completamente diferentes, essa pode ser uma estratégia a ser usada.
Como o aspecto psicológico pesa numa negociação?
Para negociar, temos que ter uma cabeça de engenheiro, mas precisamos também ter a cabeça de um psicólogo para saber lidar com o ego e os sentimentos das pessoas. É preciso ser os dois. Há sete anos, eu estive envolvido em negociações entre Chávez e a oposição venezuelana, em um momento em que a população estava muito dividida. Havia o aspecto psicológico do problema. A primeira vez que eu me encontrei com o Chávez ele me disse: “como você quer que eu negocie? Você sabe o que a oposição diz na TV sobre mim? Eles me chamam de macaco”. Ele estava muito ofendido. Esse era o aspecto psicológico. A oposição também estava enfurecida por Chávez ter ido à TV nacional e os chamado de os quatro cavaleiros do Apocalipse. Eu percebi que se por um lado existia uma disputa de poder, por outro havia um aspecto psicológico substancial. As pessoas estavam muito bravas, sentindo-se quase humilhadas, com certeza desrespeitadas.
Como o aspecto psicológico pesa numa negociação?
Para negociar, temos que ter uma cabeça de engenheiro, mas precisamos também ter a cabeça de um psicólogo para saber lidar com o ego e os sentimentos das pessoas. É preciso ser os dois. Há sete anos, eu estive envolvido em negociações entre Chávez e a oposição venezuelana, em um momento em que a população estava muito dividida. Havia o aspecto psicológico do problema. A primeira vez que eu me encontrei com o Chávez ele me disse: “como você quer que eu negocie? Você sabe o que a oposição diz na TV sobre mim? Eles me chamam de macaco”. Ele estava muito ofendido. Esse era o aspecto psicológico. A oposição também estava enfurecida por Chávez ter ido à TV nacional e os chamado de os quatro cavaleiros do Apocalipse. Eu percebi que se por um lado existia uma disputa de poder, por outro havia um aspecto psicológico substancial. As pessoas estavam muito bravas, sentindo-se quase humilhadas, com certeza desrespeitadas.
Para negociar, é preciso ser um pouco de engenheiro e psicólogo, diz Ury. Aspectos psicológicos contam muito para o desfecho de um possível acordo. O presidente da Venezuela, Hugo Chávez, chegou a se negar a negociar com a oposição, porque esta o havia chamado de macaco
Quem você classificaria como um ótimo negociador atualmente?
Nelson Mandela. Ele ficou preso por quase 30 anos e negociou sua saída de dentro da cadeia. Ele disse que não iria aceitar nenhuma condição para ser libertado. E, então, ele negociou com o governo, que tinha todo o poder em suas mãos. Na prisão, Mandela estudou a psicologia, a história, as regras e a língua dos africâneres. Ele pôde assim explicar a eles, no idioma deles, porque era do interesse deles ceder poder para a democracia. E foi um exemplo magnífico de negociação. Além disso, Mandela também teve a habilidade de explicar a seu povo, que tinha sido tão oprimido, que ele precisava perdoar e deixar o passado ser o passado e seguir adiante para construir uma África do Sul que funcionasse para negros e brancos.É mais difícil negociar com pessoas de outros países? Pode ser mais complicado, porque muitas vezes a língua é diferente. E mesmo que você fale a língua, existem as diferenças culturais, que são a língua não falada. Isso pode atrapalhar. Mas como já falei, muitas vezes as pessoas acham as negociações com as pessoas mais próximas as mais difíceis. Uma razão é que quando você se envolve em negociações externas, você se prepara. Você pensa sobre seus próprios interesses, você pensa sobre o interesse do outro lado. De alguma forma, quando se trata da pessoa do seu lado, você não pensa nisso como uma negociação, não se prepara e aí se mete em todo tipo de problema. Para mim, preparação é fundamental para uma negociação.
E qual é a melhor maneira de se preparar para uma negociação? A primeira coisa é arranjar tempo para se preparar. Hoje, com tantas coisas acontecendo, nós não nos preparamos. Levamos os papéis como uma lição de casa para ler à noite e eles voltam para o escritório do mesmo jeito que foram para casa. A melhor maneira de se preparar é treinando com alguém, mesmo que você vá negociar sozinho. Use um amigo ou colega para te ajudar. Prepare-se considerando quais são os seus interesses e também os do outro lado e estude opções para a conciliação. Uma das perguntas mais importantes a ser feita, e que por sinal quase nunca o é, é o que eu terei que fazer se eu não alcançar um acordo com a outra parte? Qual é a minha alternativa à negociação? Se você pensar nisso com antecedência, será mais eficiente ao negociar.
Nunca, sob hipótese alguma, negocie por email. A ferramenta é péssima para tratar de assuntos delicados, segundo o especialista
Hoje a internet permite que os profissionais fiquem conectados 24 horas por dia. Dá certo negociar por e-mail?
Muitas negociações estão sendo travadas por email atualmente. Antes, as pessoas te mandavam um memorando. Você o analisava e podia até ficar nervoso, mas tinha tempo para pensar antes de responder. No e-mail, existe um botão tentador para você responder rapidamente com o que lhe vem à cabeça. E o que é ainda pior: mandar com cópia para todos a resposta. Aí, você só vê o conflito ir piorando. Faça o contrário, aproveite o botão pouco usado de rascunho e vá extravasar ou conversar com um amigo no café antes de voltar para a mesa. Tentar solucionar uma situação difícil por email é muito ruim. Ele é uma ferramenta péssima. Você não consegue sentir as emoções, o tom da mensagem.
É importante trabalhar com uma terceira parte em negociações? Quando isso deve ser feito? Muitas vezes não é necessário, porque as partes conseguem chegar a um acordo sozinhas. Mas se é um conflito difícil, como o do Oriente Médio, pode ser muito útil ter uma terceira parte. Ela pode ajudar cada lado a identificar seus próprios interesses e ajudar também a explicar um para o outro o que está em jogo. Quando há muita emoção, como medo e raiva, pode ser muito difícil se comunicar. Os israelenses não vão aceitar uma proposta palestina por ser uma proposta palestina e vice e versa. Mas eles talvez aceitem uma europeia ou americana. Uma terceira parte é boa também para garantir que um acordo uma vez alcançado seja mantido. Para tudo isso funcionar, no entanto, é preciso que a terceira parte seja reconhecida pelas duas outras em disputa.
Em sua carreira, você trabalhou com tribos, políticos e executivos. O que você diria que eles têm em comum? Todos são humanos, e como tal têm necessidades e desejos. Os princípios básicos de negociação são os mesmos para essas três arenas. Eu me lembro de um trabalho que fiz com tribos em guerra na Nova Guiné. Lá, quando uma tribo mata alguém da outra, é preciso que a outra mate alguém da tribo adversária em retribuição. Eles ficaram extasiados ao perceber que poderiam também ir à arquibancada, parar por um momento e perceber que se eles matassem sempre alguém da outra tribo essa espiral nunca acabaria. As tribos agora se encontram em círculos e trocam porcos como compensação. Mas é claro que há diferenças. A situação fica mais complicada quando tratamos de negócios e política. Os políticos são muito preocupados com sua imagem e os executivos em colocar seus produtos no mercado e obter lucro. As pessoas têm diferentes motivadores, mas, de forma geral, tendo trabalhado nos três ambientes, eu creio que as similaridades são muito maiores do que você imagina e maiores do que as diferenças.
Muitas negociações estão sendo travadas por email atualmente. Antes, as pessoas te mandavam um memorando. Você o analisava e podia até ficar nervoso, mas tinha tempo para pensar antes de responder. No e-mail, existe um botão tentador para você responder rapidamente com o que lhe vem à cabeça. E o que é ainda pior: mandar com cópia para todos a resposta. Aí, você só vê o conflito ir piorando. Faça o contrário, aproveite o botão pouco usado de rascunho e vá extravasar ou conversar com um amigo no café antes de voltar para a mesa. Tentar solucionar uma situação difícil por email é muito ruim. Ele é uma ferramenta péssima. Você não consegue sentir as emoções, o tom da mensagem.
É importante trabalhar com uma terceira parte em negociações? Quando isso deve ser feito? Muitas vezes não é necessário, porque as partes conseguem chegar a um acordo sozinhas. Mas se é um conflito difícil, como o do Oriente Médio, pode ser muito útil ter uma terceira parte. Ela pode ajudar cada lado a identificar seus próprios interesses e ajudar também a explicar um para o outro o que está em jogo. Quando há muita emoção, como medo e raiva, pode ser muito difícil se comunicar. Os israelenses não vão aceitar uma proposta palestina por ser uma proposta palestina e vice e versa. Mas eles talvez aceitem uma europeia ou americana. Uma terceira parte é boa também para garantir que um acordo uma vez alcançado seja mantido. Para tudo isso funcionar, no entanto, é preciso que a terceira parte seja reconhecida pelas duas outras em disputa.
Em sua carreira, você trabalhou com tribos, políticos e executivos. O que você diria que eles têm em comum? Todos são humanos, e como tal têm necessidades e desejos. Os princípios básicos de negociação são os mesmos para essas três arenas. Eu me lembro de um trabalho que fiz com tribos em guerra na Nova Guiné. Lá, quando uma tribo mata alguém da outra, é preciso que a outra mate alguém da tribo adversária em retribuição. Eles ficaram extasiados ao perceber que poderiam também ir à arquibancada, parar por um momento e perceber que se eles matassem sempre alguém da outra tribo essa espiral nunca acabaria. As tribos agora se encontram em círculos e trocam porcos como compensação. Mas é claro que há diferenças. A situação fica mais complicada quando tratamos de negócios e política. Os políticos são muito preocupados com sua imagem e os executivos em colocar seus produtos no mercado e obter lucro. As pessoas têm diferentes motivadores, mas, de forma geral, tendo trabalhado nos três ambientes, eu creio que as similaridades são muito maiores do que você imagina e maiores do que as diferenças.
Executivos, políticos e povos aborígenes. Na hora da negociação, há "mais semelhanças do que diferenças"
Quais são as habilidades específicas necessárias para se negociar no mundo dos negócios?
Uma coisa fundamental é saber ouvir. Embora pensemos que negociar é mais sobre falar, na realidade, é muito mais sobre ouvir. O que você está tentando fazer quando negocia é influenciar o outro e mudar sua opinião. Como você pode mudar a opinião de alguém se você não sabe qual é a opinião dele? Em encontros de negócios, é muito comum negociar em grupos. Geralmente, escolhe-se um porta-voz que irá falar pelo time. Eu acho que também é importante escolher alguém que tenha como função exclusivamente ouvir. Esta será uma tarefa de tempo integral, porque é muito difícil falar e realmente escutar ao mesmo tempo.
No mundo globalizado de hoje, como negociar com empresas de outros países? Como você negocia através de barreiras culturais? Tente entender a sua própria cultura e a do outro. Negociações são fenômenos culturais. Nos EUA, por exemplo, as pessoas tendem a ser bastante impacientes. Temos o ditado “Tempo é dinheiro”. Para muitos, no entanto, principalmente no Oriente, isso não é verdade. Os empresários não irão se apressar em fechar um negócio sem se conhecer e aprender a confiar um no outro, garantindo que um acordo fechado será cumprido. Nos EUA, usa-se advogados para obter essa garantia. Fazemos contratos e, quando eles são quebrados, vamos à Justiça. O resultado? No Japão, há menos advogados do que na cidade de Los Angeles. Entender essas sutilezas culturais é importante.
Existe alguma cultura que tenha naturalmente maior habilidade para negociar?
Acho que sim. O Brasil, por exemplo. As pessoas aqui tendem naturalmente a negociar. Eu não descreveria a cultura brasileira como uma cultura combativa. As pessoas gostam de se dar bem. Árabes e judeus podem estar brigando no Oriente Médio, mas fazem negócios aqui. Os brasileiros se dão bem um com o outro, porque estão sempre tentando arranjar uma maneira de dar um jeito nas coisas. Eu acho que o Brasil está posicionado como cultura para ser um líder mundial em negociação. Será preciso um pouco mais de treinamento, foco e disciplina, mas creio que o país pode se dar muito bem. Culturas de maior diversidade, como a brasileira, são mais flexíveis. Onde há muita homogeneidade acaba sendo mais difícil negociar.
Qual foi a situação de negociação mais difícil na qual você esteve envolvido?
Trabalhei com o presidente Chávez e no Oriente Médio, mas creio que a mais difícil foi quando estive envolvido em negociações entre os líderes da Rússia e da Chechênia. Obviamente, não era a minha língua, havia muita violência, uma guerra acontecendo e nós tentando pará-la. Existia muita desconfiança e uma longa história de conflito, além amargor e uma economia devastada. Havia negociações secretas. Ficávamos em um quarto no meio da Sibéria e você achava que está tendo uma conversa cara a cara, mas havia câmeras secretas. Foi muito desafiador. Conseguimos negociar uma trégua, mas ela não conseguiu ser mantida.
Como é possível negociar com alguém que obviamente é muito mais poderoso do que você? Vou te dar um exemplo. Houve uma negociação há uns anos atrás entre a Microsoft e uma de suas empresas parceiras, chamada Citrix. Alguns anos após o fechamento da parceria entre as duas, a Microsoft decidiu que queria explorar o segmento de computação virtual sozinha e anunciou isso publicamente. Bom, o preço das ações da Citrix despencou e os empregados se desesperaram com medo de perder o emprego. Afinal, a entrada da Microsoft sozinha no mercado poderia levá-la à falência. O que o CEO e os executivos da Citrix fizeram? Eles foram à arquibancada. Eles determinaram que sua prioridade era continuar a fazer software, escolheram quatro de seus funcionários mais técnicos e os enviaram da Flórida para a costa oeste dos EUA. Alugaram quatro apartamentos por um ano, mandando uma mensagem clara de que eles estavam lá para ficar, e que queriam entender o que a Microsoft desejava e quais eram suas preocupações. Os funcionários começaram então a perguntar os motivos da decisão da Microsoft e também a questioná-la.Vocês realmente pensaram bem a respeito disto? Quanto tempo vocês vão demorar para fazer este software? E, se falirem um parceiro, já pensaram o sinal que estarão mandando para seus futuros parceiros? E se trabalharmos juntos? Com nossas experiências conjuntas podemos dominar o mercado e fazer o melhor software. Depois de dois meses, a Microsoft decidiu que eles estavam certos. A parceria com a Citrix foi mantida e até hoje eles estão fazendo negócios juntos.
Época NEGÓCIOS
Uma coisa fundamental é saber ouvir. Embora pensemos que negociar é mais sobre falar, na realidade, é muito mais sobre ouvir. O que você está tentando fazer quando negocia é influenciar o outro e mudar sua opinião. Como você pode mudar a opinião de alguém se você não sabe qual é a opinião dele? Em encontros de negócios, é muito comum negociar em grupos. Geralmente, escolhe-se um porta-voz que irá falar pelo time. Eu acho que também é importante escolher alguém que tenha como função exclusivamente ouvir. Esta será uma tarefa de tempo integral, porque é muito difícil falar e realmente escutar ao mesmo tempo.
No mundo globalizado de hoje, como negociar com empresas de outros países? Como você negocia através de barreiras culturais? Tente entender a sua própria cultura e a do outro. Negociações são fenômenos culturais. Nos EUA, por exemplo, as pessoas tendem a ser bastante impacientes. Temos o ditado “Tempo é dinheiro”. Para muitos, no entanto, principalmente no Oriente, isso não é verdade. Os empresários não irão se apressar em fechar um negócio sem se conhecer e aprender a confiar um no outro, garantindo que um acordo fechado será cumprido. Nos EUA, usa-se advogados para obter essa garantia. Fazemos contratos e, quando eles são quebrados, vamos à Justiça. O resultado? No Japão, há menos advogados do que na cidade de Los Angeles. Entender essas sutilezas culturais é importante.
Existe alguma cultura que tenha naturalmente maior habilidade para negociar?
Acho que sim. O Brasil, por exemplo. As pessoas aqui tendem naturalmente a negociar. Eu não descreveria a cultura brasileira como uma cultura combativa. As pessoas gostam de se dar bem. Árabes e judeus podem estar brigando no Oriente Médio, mas fazem negócios aqui. Os brasileiros se dão bem um com o outro, porque estão sempre tentando arranjar uma maneira de dar um jeito nas coisas. Eu acho que o Brasil está posicionado como cultura para ser um líder mundial em negociação. Será preciso um pouco mais de treinamento, foco e disciplina, mas creio que o país pode se dar muito bem. Culturas de maior diversidade, como a brasileira, são mais flexíveis. Onde há muita homogeneidade acaba sendo mais difícil negociar.
Qual foi a situação de negociação mais difícil na qual você esteve envolvido?
Trabalhei com o presidente Chávez e no Oriente Médio, mas creio que a mais difícil foi quando estive envolvido em negociações entre os líderes da Rússia e da Chechênia. Obviamente, não era a minha língua, havia muita violência, uma guerra acontecendo e nós tentando pará-la. Existia muita desconfiança e uma longa história de conflito, além amargor e uma economia devastada. Havia negociações secretas. Ficávamos em um quarto no meio da Sibéria e você achava que está tendo uma conversa cara a cara, mas havia câmeras secretas. Foi muito desafiador. Conseguimos negociar uma trégua, mas ela não conseguiu ser mantida.
Como é possível negociar com alguém que obviamente é muito mais poderoso do que você? Vou te dar um exemplo. Houve uma negociação há uns anos atrás entre a Microsoft e uma de suas empresas parceiras, chamada Citrix. Alguns anos após o fechamento da parceria entre as duas, a Microsoft decidiu que queria explorar o segmento de computação virtual sozinha e anunciou isso publicamente. Bom, o preço das ações da Citrix despencou e os empregados se desesperaram com medo de perder o emprego. Afinal, a entrada da Microsoft sozinha no mercado poderia levá-la à falência. O que o CEO e os executivos da Citrix fizeram? Eles foram à arquibancada. Eles determinaram que sua prioridade era continuar a fazer software, escolheram quatro de seus funcionários mais técnicos e os enviaram da Flórida para a costa oeste dos EUA. Alugaram quatro apartamentos por um ano, mandando uma mensagem clara de que eles estavam lá para ficar, e que queriam entender o que a Microsoft desejava e quais eram suas preocupações. Os funcionários começaram então a perguntar os motivos da decisão da Microsoft e também a questioná-la.Vocês realmente pensaram bem a respeito disto? Quanto tempo vocês vão demorar para fazer este software? E, se falirem um parceiro, já pensaram o sinal que estarão mandando para seus futuros parceiros? E se trabalharmos juntos? Com nossas experiências conjuntas podemos dominar o mercado e fazer o melhor software. Depois de dois meses, a Microsoft decidiu que eles estavam certos. A parceria com a Citrix foi mantida e até hoje eles estão fazendo negócios juntos.
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