terça-feira, 17 de janeiro de 2012

Defenda-se dos principais erros bancários


No primeiro lugar da lista, estão os débitos não autorizados em conta corrente; conheça os principais erros dos bancos e saiba como se proteger

Mulher preocupada
Encontrou um erro do banco? Saiba como se defender
Abrir o demonstrativo do banco e encontrar o desconto de um valor que não deveria existir é uma surpresa bem ruim. Entre os erros cometidos por bancos brasileiros em 2011, porém, esse foi o mais comum deles.
O dado é do ranking copilado pelo Banco Central a partir de denúncias feitas ao longo do ano. Quando um cliente faz uma reclamação para o BC, a instituição não intermedia a resolução daquele caso específico, mas caso realmente exista um erro, o banco é informado e tem um prazo de dez dias para dar uma resposta ao cliente. Além disso, a denúncia ao BC, que pode ser feita pela internet, também é importante para que os futuros clientes consultem no site da autarquia quais são os bancos mais e menos reclamados, o que ajuda na escolha de uma instituição.
O procedimento geral para se defender dos erros mais comuns é entrar em contato com a ouvidoria do banco, que terá 15 dias para resolver a questão. Embora não seja obrigatório, é importante seguir o primeiro passo antes de falar com o BC. “Busque primeiro o SAC [serviço de atendimento ao consumidor]. Não conseguindo resolver o problema, procure a ouvidoria do banco. Se o erro continuar existindo, procure órgãos de defesa ao consumidor, o judiciário e o BC”, diz Selma do Amaral, diretora de atendimento do Procon-SP.
Conheça os principais erros cometidos pelos bancos em 2011 e saiba como se defender.
1 - Débitos não autorizados em conta corrente – 2.921 denúncias procedentes
“Qualquer prejuízo que um cliente tenha por erro de qualquer empresa deve ser ressarcido como norma geral do Código de Defesa do Consumidor”, afirma Selma. Se o pagamento demorar, ainda pode incidir juros e correção monetária.
2 - Cobrança de tarifa irregular ou por um serviço não contratado – 1.435 denúncias procedentes
A recomendação do Proncon-SP é reclamar para o banco antes mesmo de pagar tarifa. Se por engano você pagar uma cobrança que não deveria, também é possível solicitar o reembolso.
3 – Esclarecimentos incorretos ou incompletos – 1.287 denúncias procedentes
O tópico é um pouco subjetivo, mas ao se sentir lesado, o cliente não precisa provar que a explicação foi mal feita. Nesse caso a lógica funciona ao contrário e o banco é que deve provar que explicou bem. Ao contratar um serviço, por exemplo, o banco fornece um contrato. Mas não basta apenas fornecer o documento. É preciso que ele seja bem claro. Eventualmente, as explicações para um determinado serviço podem estar na internet, o que não é suficiente. “A informação precisa estar em fácil localização e muito bem detalhada”, afirma Selma.

4 – Descumprimento de prazos – 1.142 denúncias procedentes
Nesse quesito entram as denúncias que não tiveram respostas após o cliente ter reclamado ao BC sobre algo. Nesses casos, o prazo é de dez dias. Para provar que esse ou outros atrasos ocorreram, a dica de Selma é sempre manter protocolos e datas do atendimento.
5 – Segurança dos meios alternativos – operações não reconhecidas - 756 denúncias procedentes
Nesse caso podem entrar movimentações feitas por pessoas que não são titulares da conta ou fraudes feitas com os dados originais do cliente. Inúmeras medidas básicas podem ser fundamentais para evitar problemas como esses. Algumas precauções como não manter anotação das senhas perto do cartão, não passar seus dados para terceiros e não aceitar ajuda de pessoas que não sejam funcionários do banco evitam dores de cabeça.
EXAME

Ultrabooks: como a Apple responderá a essa onda?

Analistas apostam em maneiras da empresa combater o fenômeno dos notebooks supercompactos e leves, conceito que a própria companhia inaugurou, com o MacBook Air
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MacBook Air: o "ultrabook da Apple" esteve ai o tempo todo
Com inúmeros anúncios de ultrabooks durante a CES, evento que aconteceu entre os dias 10/1 e 13/1, vários especialistas se perguntam: como a companhia de Cupertino irá responder a essa onda de dispositivos finos e leves, diferentes dos tradicionais notebooks com discos rígidos?
De acordo com a Intel, responsável por idealizar esse modelo de laptop, mais de 75 ultrabooks devem aparecer em 2012. Entretanto, essa categoria não é exatamente nova. Na verdade, foi a Apple que deu o tiro de largada. “Eles começaram o conceito de ultrabook há quatro anos, com o MacBook Air”, destaca o analista da International Strategy & Investiment Group (ISI), Brian Marshal. “Foi a Apple definiu a forma e o modelo”, concorda o especialista da Techology Business Research, Ezra Gottheil.
Ambos analistas se referem ao MacBook Air original, lançado em 2008. As vendas do notebook, no entanto, só decolaram em outubro de 2010, quando a Apple diminuiu o preço e modificou a linha, com a introdução de outros modelos de 11 polegadas, além das opções com 13 polegadas. Há quatro meses, a companhia renovou a linha de laptops, equipando os dispositivos com processadores mais rápidos e com a versão mais atual do sistema operacional da empresa, o OS X Lion. 
Porém, a liderança da Apple no mercado de laptops leves - que, ano passado, representou 89% do mercado, de acordo com Marshall - está ameaçada pelo recente aparecimento dos ultrabooks oferecidos por grandes fabricantes, como a Acer, que exibiu no início da semana seu Aspire S5
No fim de 2011, Marshall previu uma queda significante da parcela de mercado em 2012 por causa dos novos competidores que rodam Windows. “A atenção está mais voltada para os ultrabooks na CES, e isso mostra que a Apple pode estar vulnerável aqui.”
Como a Apple vai reagir?O próximo passo é modificar o MacBook Air, apontam os especialistas. Entre as evoluções naturais estão resolução de tela maior, processadores mais poderosos e maior quantidade de portas, características em falta no equipamento. “A Apple pode proliferar o conceito do Air em telas maiores”, completou o analista da Techology Business Research, citando rumores iniciados em novembro que apontavam para um modelo de 15 polegadas do Macbook Air. 
Outra possível estratégia da companhia de Cupertino seria a reformulação do iPad, ou pelos menos uma versão dele no estilo ultrabook, ao desenvolver um teclado e um case integrado ao tablet e ao iOS. A Apple pode melhorar ainda mais esse design, acredita Gottheil. Equipamentos como Eee Pad Transformer, da Asus, já fazem isso, trabalhando tanto como tablet como notebook (basta conectar um teclado). Segundo, ele, o teclado da Apple para o iPad poderia ser apresentado como um item adicional, assim como aconteceu com a Smart Cover do iPad 2.
COMPUTERWORLD

Saiba como funciona um simulador de voo

O copiloto Daniel Pfister sente a trepidação causada pelas irregularidades da pista enquanto seu avião taxia no Aeroporto Santos Dumont, no Rio de Janeiro. Assim que a aeronave decola e o trem de pouso é recolhido, ele vê o céu escurecer. Uma forte tempestade bloqueia a visão das praias, dos morros e da ponte Rio-Niterói. Alertas sonoros e luminosos se espalham pela cabine e o painel de controle indica fogo na turbina esquerda. Pfister e o comandante tentam contornar a situação. Apesar do cenário caótico, não há pânico. A chuva, os alertas e o incêndio parecem reais, mas acontecem na cabine do E-190, um simulador de voo de última geração usado pela Azul Linhas Aéreas para treinamento.
Programados para responder de forma idêntica aos aviões, esses equipamentos diminuem os custos de treinamento, aumentam a segurança dos voos e ajudam a suprir a mão de obra necessária para um mercado em expansão. "O E-190 reproduz todas as falhas que um avião pode sofrer (elétrica, hidráulica e pneumática) e capacita o piloto a enfrentar problemas como fogo e vento", diz o comandante Miguel Dau, vice-presidente técnico-operacional da Azul. "A sensação para quem está no simulador é muito próxima da real."
A simulação é tão perfeita que a Anac (Agência Nacional de Aviação Civil) decidiu substituir parte do treinamento de pilotos por máquinas como o E-190. Das 75 horas obrigatórias de pousos e decolagens às cegas, quando é preciso manobrar sem visibilidade e com a ajuda de aparelhos, 30 horas já são feitas em simuladores. Fabricados pela FlightSafety, empresa americana especializada em treinamento aéreo, e vendidos por 20 milhões de reais cada, esses simuladores funcionam como grandes videogames customizados. O controle é o manche e as fases dos jogos são as diferentes rotas e aeroportos que os candidatos precisam percorrer. Os treinamentos são feitos sempre em duplas: comandante e copiloto precisam reagir juntos às situações impostas pelo instrutor, que ocupa uma pequena área atrás dos assentos da tripulação no simulador. Com a ajuda de uma tela sensível ao toque, o instrutor decide tudo o que (de ruim) acontecerá durante o voo. Sua presença é a única coisa que diferencia o cockpit do simulador do encontrado em um avião comercial.
A estrutura responsável pelo funcionamento do E-190 está instalada em uma sala onde computadores com processadores Intel rodando Windows transformam as ordens do instrutor e as reações dos pilotos em tempestades, sons e trepidações. A FlightSafety escolheu usar PCs comuns para facilitar a manutenção e a troca de peças. Eles controlam um complexo sistema composto por motores elétricos e pistões que sustentam e movimentam a estrutura de alumínio da cabine e sua cobertura branca de fibra de vidro.
Arredondada e equipada com um moderno sistema de imagens, a cabine garante aos pilotos a sensação de profundidade. O simulador não possui telas, mas uma cobertura reflexiva de um material chamado Mylar, um tecido que permanece esticado por uma bomba a vácuo. Três projetores geram imagens de 60 graus e criam um meio círculo de visão. A sensação é de estar em pleno voo, como na cabine de um avião.

Dos 12 simuladores de ponta em operação no Brasil, dois estão na sede da Azul em Barueri, na Grande São Paulo. O primeiro deles, comprado em 2009, treinou mais de 500 profissionais (entre pilotos e copilotos) e tem horas de voo suficientes para dar 455 voltas ao mundo. Em uma indústria como a da aviação, onde 32% dos custos correspondem a combustível, diminuir os gastos com treinamento em aviões faz sentido. "Simuladores são fundamentais para o barateamento dos custos e para a formação de pessoal", afirma o comandante Dau.
A conta é simples: para cada aeronave são necessárias seis tripulações (formadas por comandante, copiloto e comissários). A frota da Azul, que até novembro tinha 39 aeronaves, receberá no próximo ano um novo avião por mês. Serão necessárias centenas de horas de treinamento para os novos pilotos, que precisam tirar habilitação específica para as aeronaves da Embraer utilizadas pela Azul. Além das 14 sessões de quatro horas de voo para cada contratado, a Azul precisa renovar o treinamento de sua equipe todos os anos. O resultado é uma superlotação nos simuladores, que funcionam 20 horas por dia, sete dias por semana.
A alta taxa de ocupação dos simuladores se explica também pela demanda da indústria. De acordo com a Anac, mais de 87 milhões de pessoas passaram pelos aeroportos brasileiros no ano passado. Nos próximos dez anos, a demanda por assentos pode crescer até 7% ao ano. Hoje, a formação de profissionais não acompanha esse ritmo. Em 2010, 392 novos pilotos brasileiros chegaram ao mercado, crescimento de 52% em relação ao ano anterior. O número não é suficiente para atender à demanda. No mundo, há um déficit anual de mais de 8 mil pilotos.
Foi pensando numa oportunidade nesse mercado que Daniel Pfister, hoje com 36 anos, decidiu trocar a área de tecnologia, após 15 anos, pelo sonho de voar. Era final de 2007 quando Pfister procurou uma escola de aviação. Em um ano e meio tornou-se piloto privado. Depois fez o curso de piloto  omercial. O investimento na nova carreira foi de 70 mil reais, pagos do próprio bolso. "Pilotei aeronaves particulares por mais de um ano, até surgir a oportunidade na Azul", afirma Pfister. Na companhia aérea, ele fez um curso de 30 dias que incluía a experiência no simulador. "No início, a sensação é de que você não vai conseguir", diz. "Mas em pouco tempo as coisas começam a fluir. No simulador, os pilotos treinam todas as situações anormais. Minha primeira pane foi fogo no motor."
A carreira é promissora. O salário médio de um copiloto varia de 4,5 mil a 12 mil reais, dependendo do número de horas de voo. Em pouco menos de três anos, com o mercado aquecido, Daniel Pfister pode se tornar comandante. Já preparado para enfrentar as situações que vivenciou no E-190.
INFONotícias

Artigo: Os perigos de 2012

Para .Stiglitz, emergentes não enfrentarão tão bem a crise. 
Os perigos de 2012
Os países emergentes, que enfrentaram com sucesso as tempestades de 2008 e 2009, poderão não lidar tão bem com os problemas futuros
O ano de 2011 será lembrado como o período em que muitos americanos otimistas incorrigíveis começaram a perder as esperanças. O presidente John F. Kennedy certa vez disse que uma maré crescente levanta todos os barcos. Agora, porém, na maré vazante, os americanos estão começando a perceber não só que aqueles com os mastros mais altos foram elevados bem mais alto, mas também que muitos dos barcos menores foram feitos em pedaços na esteira deles.
Naquele breve momento em que a maré crescente estava realmente crescendo, milhões de pessoas acreditaram que poderiam ter uma chance justa de realizar o "Sonho Americano". Agora, esses sonhos também estão se desfazendo. Em 2011, as poupanças dos que perderam seus empregos em 2008 e 2009 foram gastas. Os freios para controlar o desemprego haviam se esgotado. As manchetes anunciavam novas contratações - ainda insuficientes para alcançar o número dos que teriam entrado normalmente na força de trabalho - que significaram pouco para as pessoas com 50 anos ou mais com pouca expectativa de conseguir um novo emprego algum dia.
Aliás, as pessoas de meia idade que achavam que ficariam desempregadas por alguns meses, agora perceberam que estavam, de fato, compulsoriamente aposentadas. Jovens que se formaram na universidade ao preço de dezenas de milhares de dólares de crédito educativo não conseguem encontrar nenhum emprego. Pessoas que foram morar com amigos e parentes ficaram sem teto. Casas adquiridas durante o boom imobiliário ainda estão no mercado ou foram vendidas com prejuízo. Mais de 7 milhões de famílias americanas perderam suas casas.
O lado escuro do boom financeiro da década anterior ficou plenamente exposto na Europa também. As hesitações sobre a Grécia e a devoção à austeridade de governos nacionais importantes começaram a cobrar um alto preço no ano passado. O contágio se espalhou para a Itália. O desemprego na Espanha, que já chegara perto de 20% desde o início da recessão, subiu ainda mais. O impensável - o fim do euro - começou a parecer uma possibilidade real.
Este ano promete ser ainda pior. É possível, é claro, que os Estados Unidos resolvam seus problemas políticos e finalmente adotem as medidas de estímulo de que necessitam para reduzir o desemprego para 6% ou 7% (o nível de 4% ou 5% de antes da crise é bom demais para se sonhar).
Mas isso é tão improvável quanto a Europa descobrir que essa austeridade apenas não resolverá seus problemas. Ao contrário, a austeridade só exacerbará a desaceleração econômica. Sem crescimento, a crise da dívida e a crise do euro só se agravarão. E a longa crise que começou com o colapso da bolha imobiliária em 2007 e a recessão subsequente continuará.
Ademais, os principais países de mercados emergentes, que transitaram com sucesso pelas tempestades de 2008 e 2009, poderão não lidar tão bem com os problemas que despontam no horizonte. O crescimento do Brasil já está paralisado, alimentando ansiedades em seus vizinhos na América Latina.
Enquanto isso, os problemas de longo prazo - incluindo mudança climática e outras ameaças ambientais, e o aumento da desigualdade na maioria dos países do mundo - não desapareceram. Alguns se tornaram mais graves. Por exemplo, o desemprego elevado fez deprimir salários e aumentar a pobreza.
A boa nova é que o enfrentamento desses problemas de longo prazo poderia realmente ajudar a resolver os problemas de curto prazo. O aumento dos investimentos para reajustar a economia para o aquecimento global ajudaria a estimular a atividade econômica, o crescimento e a criação de emprego.
Uma taxação mais progressiva, redistribuindo de fato a renda do topo para o meio e a base, simultaneamente reduziria a desigualdade e aumentaria o emprego com o fortalecimento da demanda total. Impostos mais altos no topo poderiam aumentar a receita fiscal para financiar o necessário investimento público, e prover alguma proteção social aos que estão na base, incluindo os desempregados.
Mesmo sem alargar o déficit fiscal, os aumentos de impostos e de gastos nesse "orçamento equilibrado" reduziriam o desemprego e aumentariam a produção.
O senão, porém, é que política e ideologia nos dois lados do Atlântico, mas especialmente nos Estados Unidos, não permitirão que nada disso ocorra. A fixação no déficit induzirá a cortes nos gastos sociais, agravando a desigualdade. Da mesma maneira, a atração duradoura pela economia do lado da oferta, apesar de todas as evidência em contrário (em especial, num período em que há um alto desemprego), impedirá a elevação dos impostos no topo.
Antes mesmo da crise, havia um reequilíbrio do poder econômico - de fato, uma correção de uma anomalia histórica de 200 anos, em que a participação da Ásia no Produto Interno Bruto global caiu de quase 50% para, em certo ponto, menos de 10%. O compromisso pragmático com o crescimento que hoje se vê na Ásia e em outros mercado emergentes contrasta com as políticas desorientadas do Ocidente que, impelidas por uma combinação de ideologia com interesses adquiridos, quase parecem refletir um compromisso com o não crescimento.
Por consequência, um reequilíbrio econômico global provavelmente vai se acelerar, quase inevitavelmente alimentando tensões políticas. Com todos os problemas que a economia global já se depara, teremos sorte se essas tensões não começarem a se manifestar nos próximos doze meses.
Tradução de Celso Paciornik
*É PRÊMIO NOBEL DE ECONOMIA E PROFESSOR DA UNIVERSIDADE DE COLÚMBIA
Estadão

segunda-feira, 16 de janeiro de 2012

A empresa que quer desenvolver o vidro indestrutível

Se você está lendo este texto sob a luz de uma lâmpada elétrica, comendo um sanduíche aquecido no forno de micro-ondas enquanto seu celular baixa um aplicativo e seu computador faz um download, você pode não saber, mas está rodeado de inovações geradas pela empresa americana Corning, criadora do super-resistente vidro Gorilla Glass, que equipa os celulares mais modernos.
Fundada há 160 anos em Nova York, a Corning domina uma alquimia que envolve vidraçaria avançada, o trato preciso de materiais químicos e um laboratório de pesquisas e desenvolvimento que participou de alguns dos momentos mais importantes da história.
Exagero? Então, antes de falar aqui sobre o Lotus Glass, o vidro que vai equipar a nova geração de TVs OLED, vamos voltar à década de 1880, quando Thomas Edison registrou a patente da primeira lâmpada elétrica incandescente comercial. Apelidado "o mago", devido ao apetite por inovações, Edison não foi genial apenas por pensar em novas soluções. Morador de Nova Jersey, foi também o pioneiro na produção em massa de produtos e, para isso, contou com a ajuda de um vidraceiro de Nova York chamado Amory Houghton.
Por afinidade e proximidade geográfica, a dupla uniu o gênio inventivo de Edison à notória qualidade da Corning Glass Works, vidraçaria fundada no bairro do Brooklyn, mas que se mudou para a cidadezinha de Corning, a cerca de 400 quilômetros de Nova York.
O sucesso foi tanto que Menlo Park, o local do laboratório do inventor, foi rebatizado de Edison Town. Hoje, ninguém tem dúvidas de que a marca Gorilla Glass é muito mais famosa do que a cidadezinha de Corning e seus 11 mil habitantes.
O laboratório manda
A participação na criação da primeira lâmpada elétrica bastaria para incluir o nome da Corning Glass na história, mas a empresa nunca foi só uma vidraçaria.
Da TV à espaçonave
Em 1906, Amory Houghton inaugurou um pioneiro centro de pesquisas e desenvolvimento para pensar e desenhar novos produtos e aperfeiçoar sua linha industrial. Ao longo das décadas, a sala no quarto andar da fábrica foi ganhando importância até ter seu próprio prédio, depois seu próprio complexo e chegar no atual conjunto de 150 mil metros quadrados e um orçamento de centenas de milhões de dólares, que cresce ano após ano. Mesmo durante a Grande Depressão, sempre foi regra na Corning investir 10% da receita em pesquisas.
"Até 2014, as vendas da Corning atingirão a marca de 10 bilhões de dólares ao ano, mas o mais importante é continuar inovando", disse Wendell P. Weeks, presidente da Corning Incorporated durante o encontro anual com os acionistas, em abril deste ano. "As tendências que mais crescem atualmente estão criando dificuldades que só nós estamos posicionados para resolver", concluiu.
Dessa política de incentivo à inovação surgiram produtos que fazem parte do nosso dia a dia, como as louças resistentes a temperaturas extremas que levam a marca Pyrex, lâmpadas para semáforos, lentes de óculos mais finas e que reagem à luz do ambiente, até a aplicação de silicone na construção civil.
O conhecimento avançado da Corning no trato do silicone rendeu uma joint-venture com a Dow Chemical, que teve como meta criar filtros para motores, mas que teve como resultado mais inovador a descoberta do silicone como insumo para implantes cirúrgicos.
Na área dos gadgets, outra participação importante da empresa foi na parceria com a RCA para a fabricação de um pioneiro tubo de raios catódicos usado num protótipo que viria a se tornar a televisão. A tecnologia de ponta da Corning também garantiu uma longa e frutífera parceria com a Nasa. Quando a espaçonave Mercury entrou em órbita, levando a primeira tripulação americana ao espaço, era equipada com vidros resistentes ao calor fabricados pela Corning. Outro exemplo de colaboração entre os vidraceiros e a agência espacial foi o telescópio Hubble, que decolou em 1990 levando lentes de 2,4 metros feitas sob medida pela... Corning.
Bem antes do sucesso com os notebooks e os celulares equipados com Gorilla Glass, a Corning começava, nos anos 1960, uma pesquisa que lhe garantiria muitos lucros, mas também muitas dores de cabeça no mundo da tecnologia
Atendendo a um pedido dos correios do Reino Unido, um time de três cientistas da empresa começou a explorar as possibilidades do uso da fibra óptica. Dez anos depois, vencendo a concorrência de outros laboratórios, como o da AT&T, os doutores Robert Maurer, Donald Keck e Peter Schultz apresentaram o primeiro cabo de fibra óptica capaz de transmitir sinais por distâncias longas sem perdas significativas de qualidade. A dianteira nessa descoberta rendeu à Corning uma posição de destaque décadas depois, nos anos 90, quando a popularização da internet exigiu um upgrade geral nas redes de comunicação do mundo.
Empolgada com a nova área de atuação, em que era líder , a direção da companhia abriu várias fábricas e investiu esforços para oferecer sistemas completos de rede. Tudo ia bem até ocorrer, em 2000, o estouro da bolha das empresas de internet, grande parte delas clientes da divisão de fibra óptica da Corning.
Foram os anos mais difíceis. A crise pegou os vidraceiros em cheio e as ações da empresa chegaram a valer menos de 1 dólar, com mais de 5 mil demissões e o fechamento de plantas.
A recuperação não tardaria a acontecer, graças à intimidade centenária com os vidros. Depois da bolha das pontocom, as boas notícias chegaram com a explosão de vendas das telas finas para monitor, notebook e TV.
O sucesso das telas finas colocou de novo a Corning no rumo e, a partir de 2007, os lucros não pararam de crescer. O faturamento, hoje, é de 6,6 bilhões de dólares. Além das telas grandes das TVs e notebooks, a venda de smartphones atingiu seu auge e o Gorilla Glass se transformou em objeto de desejo dos consumidores mais antenados. Só no ano passado, 200 milhões de aparelhos foram equipados com o vidro especial da Corning.
Resistentes a arranhões e pancadas, as telas com a tecnologia são resultado de uma mistura afinada de dióxido de silício com íons de sódio e outros materiais químicos, que formam uma folha com a espessura menor que a metade de um milímetro. Esse material é banhado em íons de potássio, o que altera sua consistência atômica, comprimindo mais a estrutura molecular e garantindo maior resistência. Se parece difícil entender o processo, o produto final é impossível de confundir. Dell, Lenovo, LG, Motorola, Samung, Nokia e Sony já usam a tecnologia nos seus melhores aparelhos e é possível atestar a eficácia do Gorilla Glass riscando as telas com um prego, por exemplo.
Além disso, a Corning atendeu os projetos mais exigentes, ao fabricar vidros mais finos que os rivais. Isso ajudou os celulares a ficarem cada vez mais magros e com interfaces touchscreen com melhor resposta. Sempre cercada de mistérios quanto aos fornecedores e às tecnologias que usa, a Apple não confirma que o iPhone 4 usa uma tela projetada pela Corning, que, por sua vez, não nega, mas também não confirma.
A história mostra que a Corning deve ter um lugar relevante na fabricação das máquinas mais modernas do mundo daqui a uma centena de anos. Em vídeo que teve mais de 15 milhões de exibições no YouTube, chamado A Day Made of Glass (abr.io/1WGK), a Corning faz um exercício de futurologia em que várias interfaces digitais são exibidas em superfícies sensíveis ao toque, como TVs, espelhos, mesas, geladeiras e até o para-brisa dos carros. Apesar do ar futurista do filme, a produção de muitas dessas soluções já é viável por conta de produtos atuais da companhia.
Nos últimos anos, a empresa aumentou seu investimento em células fotovoltaicas e outras soluções de energia solar que poderiam alimentar telas finas com grande resolução e baixo consumo.
Graças ao domínio de uma técnica que envolve química, aparelhos únicos e engenheiros de ponta, a Corning anunciou, em outubro, a chegada do Lotus Glass, uma lâmina de vidro superfina que aguenta muito mais calor e por isso pode ser acoplada às placas e processadores de imagens mais potentes, sem deformar ou perder qualidade. Essas lâminas podem ser a chave para a fabricação de televisores maiores, mais finos e com maior resolução. O uso externo desses painéis, em placas de trânsito interativas ou em propagandas exibidas na rua, também seria possível devido à resistência do material.
O Lotus Glass ao alcance dos fabricantes, no entanto, não significa que a tecnologia chegará rapidamente às lojas. Diferentemente do que ocorreu no mercado dos smartphones, a Corning não encontra facilidade para entrar no mercado de TVs. Neste ano, chegou a reduzir suas previsões de ganho devido às vendas fracas de painéis que permitiriam fabricar TVs sem bordas ao redor da tela. A Sony, única parceira, colocou a solução em poucos modelos. "A Corning é um empresa teimosa. Acreditamos no design sem bordas e que seremos parte disso assim que os fabricantes conseguirem exibir a imagem nas bordas", declarou Jim Flaws, executivo financeiro. O analista Rod Hall, do J.P. Morgan, prevê dificuldades para a Corning devido à crise econômica na Europa e nos Estados Unidos.
Mas olhando para a história da companhia não é difícil apostar que seu papel de protagonista nos mercados que estão para ser inventados pode ainda durar tanto quanto as suas telas indestrutíveis.
INFONotícias

Wiliam Ury: Quem está ganhando seu casamento? II

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Para Ury, movimentos como o Occupy Wall Street são a prova de que os cidadãos querem envolver-se mais nos rumos da sociedade. O resultado é a necessidade ainda maior de negociação
Por que então você acha que existem tantos conflitos no mundo? Do ponto de vista antropológico, o momento atual é inédito. Pela primeira vez na história da humanidade, todas as ‘tribos’ da Terra, por meio da internet, estão se reunindo, como se fosse um encontro familiar. E como em muitas reuniões de família não é tudo paz. Existe injustiça, ressentimento, desigualdade, raiva, medo. Além disso, atualmente as mudanças estão acontecendo muito rápido e as mudanças trazem conflito. Portanto, nós estamos tendo que negociar mais do que nunca. Quanto tempo você passa negociando na sua vida? Você negocia com seus filhos, cônjuge, chefe, empregados, pares, clientes, governos, vendedores, bancos etc. Sob o meu ponto de vista, existe uma revolução acontecendo. Eu a chamaria de uma revolução da negociação.
B. Simpson Cairocamels
Hoje um ponto turístico, a Península do Sinai foi motivo de muito atrito entre árabes e israelenses. O texto do acordo de Camp David, que redundaria mais tarde na desocupação israelense do território egípcio, precisou ser reescrito 23 vezes

E o que caracterizaria esta revolução?
É uma mudança na forma como os seres humanos tomam decisões. Porque, historicamente, até uma geração ou duas atrás, e ainda em muitas partes do mundo, a forma tradicional de tomar decisões era: as pessoas no topo da hierarquia dão as ordens e a base as segue. Hoje, os cidadãos querem fazer parte da sociedade, envolver-se. Tome como exemplo a Primavera Árabe e o movimento Occupy Wall Street. As empresas também estão passando de um modelo piramidal para outro baseado em redes. Há dez anos, negociava-se muito menos. Somos a primeira geração a negociar todos esses conflitos e desafios com outras culturas, globalmente, pela internet. Estamos inventando uma nova maneira para tomar rápidas decisões. E tudo isso significa uma necessidade maior de negociar.

E os CEOs e gerentes estão preparados para essa nova realidade?
Eu acho que eles estão começando a ficar. Quando eu iniciei meus estudos em negociações, uns 30 anos atrás, não havia cursos sobre o assunto para se fazer, mas agora qualquer escola de negócios está ensinando negociação, assim como as empresas, que também perceberam que essa é uma habilidade central. É algo que qualquer líder e gestor precisa ter. Negociação e liderança são dois conceitos muito interligados para mim. Um bom líder também deve ser um bom negociador. E o contrário também é verdade.

Com quem é mais difícil negociar: conhecidos ou desconhecidos? As negociações que as pessoas acham mais difíceis são precisamente aquelas com indivíduos conhecidos que teoricamente estão jogando pelo mesmo time e têm os mesmos objetivos.
Wikipedia
"Negociar é algo entre entre uma arte e uma ciência, mas é como jogar tênis, qualquer um pode aprender"
Mas como alguém pode aprender a ser um bom negociador? Antigamente se dizia que as pessoas nasciam ou não sabendo negociar. É verdade que negociar exige certa arte, mas mesmo Michelangelo era um aprendiz. A questão é que negociar é algo entre uma arte e uma ciência. Existem traços de personalidade que fazem ser mais fácil para certas pessoas negociar, como ser paciente, colocar-se no lugar do outro, ser criativo e ter habilidade para tolerar ambigüidade e paradoxos. Tudo isso são características que favorecem um bom negociador. Mas é como qualquer esporte. É como jogar tênis, qualquer um pode aprender. Como você muda o jogo de uma negociação? Como ao invés de se atacarem os dois lados decidem atacar juntos o problema, para chegar a uma solução que seja razoável para as duas partes? Esse é o grande desafio. Perguntar quem está ganhando uma negociação entre republicanos e democratas, árabes e judeus, é mais ou menos como perguntar quem está ganhando o seu casamento. Se você se pergunta isso, seu casamento corre sérios riscos.

E qual é o segredo então para virar o jogo? O ponto chave de uma negociação bem-sucedida é conseguir se distanciar da situação. É como se você se imaginasse negociando em um estádio e a sua mente fosse para a arquibancada, para que você pudesse manter a perspectiva e se lembrar exatamente do que precisa. Em uma negociação, é muito fácil perder essa perspectiva. A maior barreira para chegarmos onde precisamos, a meu ver, não é uma pessoa difícil do outro lado, somos nós mesmos. É a nossa tendência humana de reagir sem pensar. Nós ficamos bravos, e é como dizem: nervoso, você fará o melhor discurso de que você se arrependerá para sempre.

Você poderia dar um exemplo em que isso foi feito de uma maneira bem-sucedida? Eu tinha uma cliente que veio a uma das minhas aulas em Harvard. Ela era advogada chefe de uma grande companhia de tecnologia que estava processando seu principal cliente, um grande fabricante de computadores, por quebra de propriedade intelectual. A ação pedia uma indenização de centenas de milhões dólares, talvez fosse o maior processo de propriedade intelectual da época e ele corria há anos. Ela é uma advogada e estava acostumada a processar, mas pensou que poderia haver uma maneira melhor de resolver o caso. A chave é olhar para o que está por trás do que está sendo discutido, por trás dos US$ 100 milhões ou US$ 200 milhões. Os verdadeiros desejos, aspirações e preocupações envolvendo a negociação são o que motivam as pessoas. Se você conseguir perceber isso, fica mais fácil de negociar. Ela decidiu então ligar para o advogado chefe da outra companhia e perguntou quais eram as preocupações reais da firma dele por trás do processo. O outro advogado respondeu que o maior problema era como explicar para o CEO e para os acionistas o pagamento daquela indenização, além de evitar que o preço das ações caísse. Eles começaram a negociar novamente. Em três dias, chegaram a um acordo que à época foi o maior acordo de propriedade intelectual já feito, de US$ 4 milhões. As empresas concordaram em fazer um comunicado em conjunto para explicar a situação, para que o CEO pudesse explicar o ocorrido para os acionistas, e para que houvesse o menor impacto possível no preço dos papéis. Além disso, as companhias também concordaram em estender o contrato que tinham entre si de três para dez anos. Então, mesmo numa situação bastante adversa, ao perguntar o que o outro realmente precisa e ser criativo, eles foram não só capazes de resolver o imbróglio como também de reforçar o relacionamento.

Mas se esse processo corria há anos por que eles não tiveram essa conversa antes? Pode parecer óbvio, mas a maneira tradicional de se negociar é: eu quero esse preço, eu pedi um desconto, enquanto o correto seria entender quais são as suas necessidades, as do consumidor, as do fornecedor e de seus parceiros. Faça a pergunta mágica: por que você quer isso? Daí, você irá poder estabelecer o que os dois lados querem e encontrar diversas maneiras de resolver o problema. Negociar é chegar a uma solução, não é uma competição. É claro que isso não é fácil. As pessoas têm ego, mas se você tratar uma negociação como um jogo de futebol, não vai dar certo.
Existe algum truque que pode ajudar as pessoas a chegarem mais fácil a esse ponto de vista comum? Muitos anos atrás, quando era um estudante de graduação em Harvard, eu participei de um grupo que aconselhou o governo americano nas negociações políticas de Camp David [que resultaria na desocupação do Sinai, território egípcio, por Israel, em 1982]. Naquela ocasião, nós sugerimos que, ao invés de começar a negociar a partir de textos com a posição israelense e a egípcia, os americanos iniciassem o diálogo com um texto próprio e pedissem para que as duas partes o criticassem. Dessa forma, novas versões iriam surgindo. Até o final das negociações, o documento foi reescrito 23 vezes. Podemos também levar essa ideia, que ajudou em Camp David, para o mundo dos negócios. Quando vários departamentos estão tentando concordar em uma estratégia para a área de tecnologia, e o marketing e o financeiro, por exemplo, têm opiniões completamente diferentes, essa pode ser uma estratégia a ser usada.

Como o aspecto psicológico pesa numa negociação?
Para negociar, temos que ter uma cabeça de engenheiro, mas precisamos também ter a cabeça de um psicólogo para saber lidar com o ego e os sentimentos das pessoas. É preciso ser os dois. Há sete anos, eu estive envolvido em negociações entre Chávez e a oposição venezuelana, em um momento em que a população estava muito dividida. Havia o aspecto psicológico do problema. A primeira vez que eu me encontrei com o Chávez ele me disse: “como você quer que eu negocie? Você sabe o que a oposição diz na TV sobre mim? Eles me chamam de macaco”. Ele estava muito ofendido. Esse era o aspecto psicológico. A oposição também estava enfurecida por Chávez ter ido à TV nacional e os chamado de os quatro cavaleiros do Apocalipse. Eu percebi que se por um lado existia uma disputa de poder, por outro havia um aspecto psicológico substancial. As pessoas estavam muito bravas, sentindo-se quase humilhadas, com certeza desrespeitadas.
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Para negociar, é preciso ser um pouco de engenheiro e psicólogo, diz Ury. Aspectos psicológicos contam muito para o desfecho de um possível acordo. O presidente da Venezuela, Hugo Chávez, chegou a se negar a negociar com a oposição, porque esta o havia chamado de macaco
Quem você classificaria como um ótimo negociador atualmente? 
Nelson Mandela. Ele ficou preso por quase 30 anos e negociou sua saída de dentro da cadeia. Ele disse que não iria aceitar nenhuma condição para ser libertado. E, então, ele negociou com o governo, que tinha todo o poder em suas mãos. Na prisão, Mandela estudou a psicologia, a história, as regras e a língua dos africâneres. Ele pôde assim explicar a eles, no idioma deles, porque era do interesse deles ceder poder para a democracia. E foi um exemplo magnífico de negociação. Além disso, Mandela também teve a habilidade de explicar a seu povo, que tinha sido tão oprimido, que ele precisava perdoar e deixar o passado ser o passado e seguir adiante para construir uma África do Sul que funcionasse para negros e brancos.

É mais difícil negociar com pessoas de outros países? Pode ser mais complicado, porque muitas vezes a língua é diferente. E mesmo que você fale a língua, existem as diferenças culturais, que são a língua não falada. Isso pode atrapalhar. Mas como já falei, muitas vezes as pessoas acham as negociações com as pessoas mais próximas as mais difíceis. Uma razão é que quando você se envolve em negociações externas, você se prepara. Você pensa sobre seus próprios interesses, você pensa sobre o interesse do outro lado. De alguma forma, quando se trata da pessoa do seu lado, você não pensa nisso como uma negociação, não se prepara e aí se mete em todo tipo de problema. Para mim, preparação é fundamental para uma negociação.

E qual é a melhor maneira de se preparar para uma negociação? A primeira coisa é arranjar tempo para se preparar. Hoje, com tantas coisas acontecendo, nós não nos preparamos. Levamos os papéis como uma lição de casa para ler à noite e eles voltam para o escritório do mesmo jeito que foram para casa. A melhor maneira de se preparar é treinando com alguém, mesmo que você vá negociar sozinho. Use um amigo ou colega para te ajudar. Prepare-se considerando quais são os seus interesses e também os do outro lado e estude opções para a conciliação. Uma das perguntas mais importantes a ser feita, e que por sinal quase nunca o é, é o que eu terei que fazer se eu não alcançar um acordo com a outra parte? Qual é a minha alternativa à negociação? Se você pensar nisso com antecedência, será mais eficiente ao negociar.
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Nunca, sob hipótese alguma, negocie por email. A ferramenta é péssima para tratar de assuntos delicados, segundo o especialista
Hoje a internet permite que os profissionais fiquem conectados 24 horas por dia. Dá certo negociar por e-mail?
Muitas negociações estão sendo travadas por email atualmente. Antes, as pessoas te mandavam um memorando. Você o analisava e podia até ficar nervoso, mas tinha tempo para pensar antes de responder. No e-mail, existe um botão tentador para você responder rapidamente com o que lhe vem à cabeça. E o que é ainda pior: mandar com cópia para todos a resposta. Aí, você só vê o conflito ir piorando. Faça o contrário, aproveite o botão pouco usado de rascunho e vá extravasar ou conversar com um amigo no café antes de voltar para a mesa. Tentar solucionar uma situação difícil por email é muito ruim. Ele é uma ferramenta péssima. Você não consegue sentir as emoções, o tom da mensagem.

É importante trabalhar com uma terceira parte em negociações? Quando isso deve ser feito? Muitas vezes não é necessário, porque as partes conseguem chegar a um acordo sozinhas. Mas se é um conflito difícil, como o do Oriente Médio, pode ser muito útil ter uma terceira parte. Ela pode ajudar cada lado a identificar seus próprios interesses e ajudar também a explicar um para o outro o que está em jogo. Quando há muita emoção, como medo e raiva, pode ser muito difícil se comunicar. Os israelenses não vão aceitar uma proposta palestina por ser uma proposta palestina e vice e versa. Mas eles talvez aceitem uma europeia ou americana. Uma terceira parte é boa também para garantir que um acordo uma vez alcançado seja mantido. Para tudo isso funcionar, no entanto, é preciso que a terceira parte seja reconhecida pelas duas outras em disputa.

Em sua carreira, você trabalhou com tribos, políticos e executivos. O que você diria que eles têm em comum? Todos são humanos, e como tal têm necessidades e desejos. Os princípios básicos de negociação são os mesmos para essas três arenas. Eu me lembro de um trabalho que fiz com tribos em guerra na Nova Guiné. Lá, quando uma tribo mata alguém da outra, é preciso que a outra mate alguém da tribo adversária em retribuição. Eles ficaram extasiados ao perceber que poderiam também ir à arquibancada, parar por um momento e perceber que se eles matassem sempre alguém da outra tribo essa espiral nunca acabaria. As tribos agora se encontram em círculos e trocam porcos como compensação. Mas é claro que há diferenças. A situação fica mais complicada quando tratamos de negócios e política. Os políticos são muito preocupados com sua imagem e os executivos em colocar seus produtos no mercado e obter lucro. As pessoas têm diferentes motivadores, mas, de forma geral, tendo trabalhado nos três ambientes, eu creio que as similaridades são muito maiores do que você imagina e maiores do que as diferenças.
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Executivos, políticos e povos aborígenes. Na hora da negociação, há "mais semelhanças do que diferenças"
Quais são as habilidades específicas necessárias para se negociar no mundo dos negócios?
Uma coisa fundamental é saber ouvir. Embora pensemos que negociar é mais sobre falar, na realidade, é muito mais sobre ouvir. O que você está tentando fazer quando negocia é influenciar o outro e mudar sua opinião. Como você pode mudar a opinião de alguém se você não sabe qual é a opinião dele? Em encontros de negócios, é muito comum negociar em grupos. Geralmente, escolhe-se um porta-voz que irá falar pelo time. Eu acho que também é importante escolher alguém que tenha como função exclusivamente ouvir. Esta será uma tarefa de tempo integral, porque é muito difícil falar e realmente escutar ao mesmo tempo.

No mundo globalizado de hoje, como negociar com empresas de outros países? Como você negocia através de barreiras culturais? Tente entender a sua própria cultura e a do outro. Negociações são fenômenos culturais. Nos EUA, por exemplo, as pessoas tendem a ser bastante impacientes. Temos o ditado “Tempo é dinheiro”. Para muitos, no entanto, principalmente no Oriente, isso não é verdade. Os empresários não irão se apressar em fechar um negócio sem se conhecer e aprender a confiar um no outro, garantindo que um acordo fechado será cumprido. Nos EUA, usa-se advogados para obter essa garantia. Fazemos contratos e, quando eles são quebrados, vamos à Justiça. O resultado? No Japão, há menos advogados do que na cidade de Los Angeles. Entender essas sutilezas culturais é importante.

Existe alguma cultura que tenha naturalmente maior habilidade para negociar?
Acho que sim. O Brasil, por exemplo. As pessoas aqui tendem naturalmente a negociar. Eu não descreveria a cultura brasileira como uma cultura combativa. As pessoas gostam de se dar bem. Árabes e judeus podem estar brigando no Oriente Médio, mas fazem negócios aqui. Os brasileiros se dão bem um com o outro, porque estão sempre tentando arranjar uma maneira de dar um jeito nas coisas. Eu acho que o Brasil está posicionado como cultura para ser um líder mundial em negociação. Será preciso um pouco mais de treinamento, foco e disciplina, mas creio que o país pode se dar muito bem. Culturas de maior diversidade, como a brasileira, são mais flexíveis. Onde há muita homogeneidade acaba sendo mais difícil negociar.

Qual foi a situação de negociação mais difícil na qual você esteve envolvido?
Trabalhei com o presidente Chávez e no Oriente Médio, mas creio que a mais difícil foi quando estive envolvido em negociações entre os líderes da Rússia e da Chechênia. Obviamente, não era a minha língua, havia muita violência, uma guerra acontecendo e nós tentando pará-la. Existia muita desconfiança e uma longa história de conflito, além amargor e uma economia devastada. Havia negociações secretas. Ficávamos em um quarto no meio da Sibéria e você achava que está tendo uma conversa cara a cara, mas havia câmeras secretas. Foi muito desafiador. Conseguimos negociar uma trégua, mas ela não conseguiu ser mantida.

Como é possível negociar com alguém que obviamente é muito mais poderoso do que você? Vou te dar um exemplo. Houve uma negociação há uns anos atrás entre a Microsoft e uma de suas empresas parceiras, chamada Citrix. Alguns anos após o fechamento da parceria entre as duas, a Microsoft decidiu que queria explorar o segmento de computação virtual sozinha e anunciou isso publicamente. Bom, o preço das ações da Citrix despencou e os empregados se desesperaram com medo de perder o emprego. Afinal, a entrada da Microsoft sozinha no mercado poderia levá-la à falência. O que o CEO e os executivos da Citrix fizeram? Eles foram à arquibancada. Eles determinaram que sua prioridade era continuar a fazer software, escolheram quatro de seus funcionários mais técnicos e os enviaram da Flórida para a costa oeste dos EUA. Alugaram quatro apartamentos por um ano, mandando uma mensagem clara de que eles estavam lá para ficar, e que queriam entender o que a Microsoft desejava e quais eram suas preocupações. Os funcionários começaram então a perguntar os motivos da decisão da Microsoft e também a questioná-la.Vocês realmente pensaram bem a respeito disto? Quanto tempo vocês vão demorar para fazer este software? E, se falirem um parceiro, já pensaram o sinal que estarão mandando para seus futuros parceiros? E se trabalharmos juntos? Com nossas experiências conjuntas podemos dominar o mercado e fazer o melhor software. Depois de dois meses, a Microsoft decidiu que eles estavam certos. A parceria com a Citrix foi mantida e até hoje eles estão fazendo negócios juntos.

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Wiliam Ury: Quem está ganhando seu casamento?


Ele já negociou com Chávez, o Kremlin, a Casa Branca e tribos da Nova Guiné, e garante que a pergunta acima é tão estranha quanto indagar quem está ganhando uma negociação. Veja como se tornar um negociador mais hábil com as dicas de William Ury, um dos maiores especialistas do ramo

Reprodução Internet
Os últimos 30 anos da vida do americano William Ury foram dedicados a fazer com que os seres humanos se entendam, tarefa nada fácil, sejamos honestos. Um dos maiores especialistas mundiais em negociação, Ury parece não ter ficado carrancudo ou sem paciência, após passar três décadas ouvindo reclamações e impropérios. Ao contrário, simpático, o americano não perde o bom humor, e explica com simplicidade um dos pontos cruciais para uma negociação bem-sucedida:negociar não é uma competição. “Perguntar quem está ganhando uma negociação é mais ou menos como perguntar quem está ganhando um casamento. Não faz sentido. O que está em jogo é tentar encontrar uma solução para um problema que agrade a todas as partes”.
Acontece que o simples não é necessariamente fácil de atingir. Afinal, não é a toa que cada vez mais as escolas de negócios incorporam em suas grades curriculares disciplinas voltadas a formar um bom negociador. Antropólogo de formação, com graduação por Yale e Ph.D em Harvard, Ury conhece bem as dificuldades de uma negociação. O americano já trabalhou com conflitos tribais e enfrentou discussões complexas no mundo dos negócios e da política. O guru traz em seu currículo participações como mediador em negociações com a Casa Branca, o Kremlin e mais recentemente com o presidente venezuelano Hugo Chávez. Ury também atuou nas conversas que resultaram no acordo de Camp David, um dos poucos sucessos na história de árabes e israelenses.
Um dos pioneiros a levar os estudos de negociação para dentro das universidades, o americano é um dos criadores do Programa de Negociação da Universidade de Harvard. Junto com o ex-presidente dos Estados Unidos, Jimmy Carter, Ury também fundou a International Negotiation Network, uma organização não governamental com objetivo de acabar com as guerras civis ao redor do globo.
O americano também se consagrou como escritor ao lançar, em parceria com Roger Fischer, o best-seller Como Chegar ao Sim [Getting to Say Yes: Negotiating Agreement Without Giving In], que vendeu oito milhões de cópias e foi traduzido para mais de 30 idiomas.
Com toda sua experiência no assunto, Ury garante que, seja nos negócios ou na política, um dos segredos ao ir para uma mesa de negociação é saber ouvir. “As pessoas costumam achar que negociar é saber falar, mas é, na realidade, muito mais sobre ouvir”. ‘Ouçamos’ então um pouco do que William Ury, que visitou o Brasil em dezembro a convite da HSM Educação, tem a dizer sobre como se tornar um bom negociador.

A natureza humana favorece as negociações? 
Creio que sim. Eu acho que não estaríamos aqui se não fôssemos capazes negociar. Há tantos conflitos ao redor do mundo atualmente, tantas mudanças, e os seres humanos têm tanta engenhosidade para criar máquinas de destruição, que sem negociação não acho que ainda estaríamos vivos. Uma vez eu escrevi um livro sobre a evolução dos conflitos humanos, onde propus que chamássemos os seres humanos de homo negociador. Tome como exemplo o que aconteceu na Europa nos últimos 50 anos. É surpreendente. A região era um dos lugares com mais conflitos do mundo. Se logo após a Segunda Guerra Mundial, você fosse a lugares como Paris e Berlim, e dissesse que a Europa seria em 50 anos a região mais próspera e pacífica do mundo, as pessoas pensariam que você era louco. Ainda assim, através de uma economia, história e cultura comuns, eles foram capazes de criar uma comunidade [União Europeia].
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