quinta-feira, 19 de janeiro de 2012

Maracanã deve se tornar usina de energia solar

As obras feitas no estádio para sediar a Copa do Mundo de 2014 incluem a colocação de placas fotovoltaicas em toda a superfície que cobre as arquibancadas

Vista aérea do Estádio do Maracanã
Placas serão capazes de gerar 670 mil kW/h por ano

Além de ser um marco para a história do futebol, o Maracanã está prestes a se tornar referência na produção de energia limpa. As obras feitas no estádio para sediar a Copa do Mundo de 2014 incluem a colocação de placas fotovoltaicas em toda a superfície que cobre as arquibancadas.
O projeto será financiado por duas empresas de energia, a Light, que coordena a produção e distribuição no Rio de Janeiro, e a EDF (Eletricité de France). Juntas elas instalarão placas sobre uma superfície de 2,5 mil metros quadrados, que serão capazes de gerar 670 mil kW/h por ano.
A produção seria suficiente para abastecer 25% da energia necessária para o funcionamento do Maracanã. No entanto, não é isso que irá acontecer, pelo menos, durante os cinco primeiros anos de funcionamento desta “usina solar”. O investimento é fruto de uma parceria entre as duas empresas e o Governo do Estado, por isso, elas terão direito a comercializar a energia produzida nos primeiros anos, para compensar os R$ 6 milhões gastos com a implantação da tecnologia.
A estimativa é de que a eletricidade produzida no Maracanã possa suprir a demanda de 240 residências. Mas, as empresas contam também com o apelo gerado por toda a tradição do Maracanã, para comercializar a energia limpa com valores mais altos.
Passados os cinco anos, a eletricidade vinda do Maracanã será propriedade do governo, mas mesmo assim pode não ser usada diretamente no estádio. “O maior consumo do estádio é durante a noite, em dias de jogos, e não no momento em que o sistema vai produzir mais energia, durante o dia. Por isso, ele vai gerar energia e injetá-la na rede e, à noite, ele a pega de volta”, explicou Evandro Vasconcelos, diretor de energia da Light.
Os projetos da concessionária não acabam no Maracanã. A Light ainda pretende gastar R$ 15 milhões para implantar células fotovoltaica em outros centros esportivos do RJ, como o Parque Aquático Júlio de Lamare, o Maracanãzinho e o Estádio de Atletismo Célio de Barros.
EXAME

7 pessoas acusadas de nova fraude em Wall Street


Os sete são acusados de usarem informações privilegiadas para ganharem mais de US$ 60 milhões; quatro já estão presos

Touro que simboliza o mercado em alta em Wall Street
Entre os sete indicados estão quatro analistas financeiros, o dono de um fundo de investimentos e dois encarregados de carteiras de investimentos

Sete pessoas foram acusadas pela Justiça americana, nesta quarta-feira, de uso ilegal de informação privilegiada em Wall Street, no âmbito de uma ampla operação anticorrupção centrada neste problema "endêmico" na bolsa de Nova York.
As sete pessoas, quatro das quais foram detidas pelo FBI durante a operação, são acusadas de participação em uma fraude que permitiu a elas "obter mais de 61,8 milhões de dólares de ganhos ilegais a partir da compra e venda de uma única ação", segundo a promotoria federal americana.
A ata de denúncia, baseada na informação fornecida por três dos acusados que se disseram culpados para conseguir uma redução da pena, descreve várias trocas de e-mails e ligações telefônicas.
As pessoas (quatro analistas financeiros, o dono de um fundo de investimentos e dois encarregados de carteiras de investimentos de fundos de derivativos) aproveitaram informações confidenciais sobre a gigante americana da informática Dell entre 2008 e 2009.
Um deles, Sandeep Goyal, havia trabalhado para a Dell antes de se empregar em um fundo de investimentos de Nova York, onde continuou recebendo informações privilegiadas de uma fonte interna da companhia de computadores, que lhe permitiu comprar e vender ações, antecipando-se aos fatos.
Os acusados trabalhavam em companhias sediadas em Nova York, Boston, Connecticut (nordeste dos EUA) e Califórnia (oeste). Um dos quatro detidos esta quarta-feira é Anthony Chiasson, co-fundador da empresa Level Global Investors. O FBI (polícia federal americana) investiga há meses o que o promotor federal Preet Bharara qualificou de problema "endêmico" de Wall Street.
Dezenas de pessoas foram detidas nos últimos anos por uso ilegal de informação privilegiada. O mais conhecido é Raj Rajaratnam, dono e fundador do fundo de investimentos Galleon, condenado em outubro passado a onze anos de prisão, a pena mais dura imposta nos Estados Unidos a alguém por este tipo de crime.
Seu amigo, Rajat Gupta, ex-administrador do banco de negócios Goldman Sachs e ex-diretor-geral da empresa McKinsey, foi acusado do mesmo crime em outubro passado e deve ser julgado este ano.
EXAME

Ecorodovias vence leilão de rodovia no Espírito Santo/Bahia

Tarifa de pedágio proposta foi de 0,03391 reais

Planner indica compra de Ecorodovias
Ecorodovias: o consórcio vencedor é formada pelas empresas EcoRodovias e pela SBS Engenharia e Construções
 A Ecorodovias (ECOR3) participa do consórcio que venceu o leilão de trecho da rodovia BR-101/ES/BA promovido pela Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT).A tarifa de pedágio proposta foi de 0,03391 reais, com deságio de 45,63% sobre a tarifa teto estabelecida pela ANTT.
Essa concessão consiste na recuperação, conservação, manutenção, operação, implantação de melhorias e ampliação da capacidade da rodovia BR-101/ES/BA, no trecho entre o entroncamento com a BA-698, no acesso ao município de Mucuri-BA e a divisa dos estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo (excluindo a ponte).
O consórcio vencedor, chamado “Consórcio Rodovia da Vitória” é formada pelas empresas EcoRodovias e pela SBS Engenharia e Construções.
EXAME

Planejamento estratégico: como evitar o choque do futuro

O que há de errado com a forma como a maioria das empresas cria uma estratégia de negócios?
Planos de negócio consomem muito tempo na execução. O problema é que eles não podem ser executados sem uma estratégia completa. Muitas vezes, um plano estratégico é um documento estático. Fazemos uma reunião e o escrevemos, incluindo objetivos, metas, prazos e responsabilidade. E assim permanece até a próxima reunião de planejamento estratégico, onde é revisto e quase sempre, alterado.
Precisamos fazer o plano estratégico vivo nas mentes das respectivas equipes.
Se você perguntar a alguém, "qual é o seu plano estratégico?" não vai gostar nada de ouvir: "só um minuto. Eu vou encontrá-lo no meu computador". Isso significa que sua equipe não está executando claramente o planejamento estratégico definido pela empresa.
A estratégia tradicional centra-se em planejamento de cenários. "Se isso acontecer, faremos isso. Se não acontecer, faremos aquilo." Mas as pessoas não conseguem perceber que existem dois tipos de tendências: as mais rígidas e as mais flexíveis. Tendências rígidas são aquelas que acontecerão independente da nossa vontade, quer queiramos ou não. Já as tendências flexíveis podem acontecer ou não, dependendo da nossa ação.
O que é uma tendência rígida?
Há três principais impulsionadores das tendências rígidas: tecnologia, demografia e regulamentação governamental. Quando há uma lei aprovada, preste atenção. Ela é uma tendência rígida que pode abrir oportunidades incríveis.
O que é uma tendência flexível?
Os setenta e oito milhões de baby boomers estão ficando mais velhos e suas necessidades de saúde vão aumentar. Enquanto isso, nos últimos dez anos, os Estados Unidos registrou uma diminuição do número de pessoas que se tornaram médicos e enfermeiros. Essa situação você pode mudar.
Como líder empresarial, você pode ver uma rota de colisão caso nada seja feito para aumentar a quantidade de médicos e enfermeiros. E a partir daí, traçar cenários de mudança. Isso é planejamento estratégico.
O que acontece se você não conseguir distinguir entre tendências rígidas e flexíveis?
No ano 2000, o governo federal americano previa um superávit orçamentário de trilhões de dólares. Como eles puderam errar tanto? Fácil. Eles estavam olhando só para os números bons. Ou seja, olhando uma tendência flexível como se fosse uma tendência rígida. Como se fosse acontecer com certeza, ignorando outras tendências.
No caso de uma empresa, esse erro pode ser fatal. Por que a Motorola, que foi dominante nos anos 1980 com telefones celulares, perdeu? Trataram digital como uma tendência flexível, apesar de a migração para o digital estar acontecendo, gostassem eles ou não. Ficaram com o analógico por um longo tempo. Longo demais. Polaroid e Kodak também olharam o digital como moda. O mesmo aconteceu com a Blockbuster em relação à Netflix. Todas essas companhias não separaram corretamente as tendências flexíveis das tendências rígidas. Até porque a maioria das pessoas protege e defende o status quo.
Outro erro muito comum é ter uma estratégia centrada em vendas e lucros.
Muitos planos estratégicos não passam de planos financeiros disfarçados. O dinheiro não é a bola do jogo, mas a maioria das pessoas o trata como se fosse. Em 2011, 70% do lucro da Apple eram provenientes de produtos que eram impossíveis de serem produzidos quatro anos antes. Considere quatro anos a partir de agora. Pelo menos metade dos seus lucros vêm de coisas que você não está nem fazendo hoje?
Para chegar lá, você precisa de mais do que um plano financeiro. Você precisa de um plano que abranja as tendências corretamente identificadas, que você possa redirecionar a seu favor.
COMPUTERWORLD

terça-feira, 17 de janeiro de 2012

Defenda-se dos principais erros bancários


No primeiro lugar da lista, estão os débitos não autorizados em conta corrente; conheça os principais erros dos bancos e saiba como se proteger

Mulher preocupada
Encontrou um erro do banco? Saiba como se defender
Abrir o demonstrativo do banco e encontrar o desconto de um valor que não deveria existir é uma surpresa bem ruim. Entre os erros cometidos por bancos brasileiros em 2011, porém, esse foi o mais comum deles.
O dado é do ranking copilado pelo Banco Central a partir de denúncias feitas ao longo do ano. Quando um cliente faz uma reclamação para o BC, a instituição não intermedia a resolução daquele caso específico, mas caso realmente exista um erro, o banco é informado e tem um prazo de dez dias para dar uma resposta ao cliente. Além disso, a denúncia ao BC, que pode ser feita pela internet, também é importante para que os futuros clientes consultem no site da autarquia quais são os bancos mais e menos reclamados, o que ajuda na escolha de uma instituição.
O procedimento geral para se defender dos erros mais comuns é entrar em contato com a ouvidoria do banco, que terá 15 dias para resolver a questão. Embora não seja obrigatório, é importante seguir o primeiro passo antes de falar com o BC. “Busque primeiro o SAC [serviço de atendimento ao consumidor]. Não conseguindo resolver o problema, procure a ouvidoria do banco. Se o erro continuar existindo, procure órgãos de defesa ao consumidor, o judiciário e o BC”, diz Selma do Amaral, diretora de atendimento do Procon-SP.
Conheça os principais erros cometidos pelos bancos em 2011 e saiba como se defender.
1 - Débitos não autorizados em conta corrente – 2.921 denúncias procedentes
“Qualquer prejuízo que um cliente tenha por erro de qualquer empresa deve ser ressarcido como norma geral do Código de Defesa do Consumidor”, afirma Selma. Se o pagamento demorar, ainda pode incidir juros e correção monetária.
2 - Cobrança de tarifa irregular ou por um serviço não contratado – 1.435 denúncias procedentes
A recomendação do Proncon-SP é reclamar para o banco antes mesmo de pagar tarifa. Se por engano você pagar uma cobrança que não deveria, também é possível solicitar o reembolso.
3 – Esclarecimentos incorretos ou incompletos – 1.287 denúncias procedentes
O tópico é um pouco subjetivo, mas ao se sentir lesado, o cliente não precisa provar que a explicação foi mal feita. Nesse caso a lógica funciona ao contrário e o banco é que deve provar que explicou bem. Ao contratar um serviço, por exemplo, o banco fornece um contrato. Mas não basta apenas fornecer o documento. É preciso que ele seja bem claro. Eventualmente, as explicações para um determinado serviço podem estar na internet, o que não é suficiente. “A informação precisa estar em fácil localização e muito bem detalhada”, afirma Selma.

4 – Descumprimento de prazos – 1.142 denúncias procedentes
Nesse quesito entram as denúncias que não tiveram respostas após o cliente ter reclamado ao BC sobre algo. Nesses casos, o prazo é de dez dias. Para provar que esse ou outros atrasos ocorreram, a dica de Selma é sempre manter protocolos e datas do atendimento.
5 – Segurança dos meios alternativos – operações não reconhecidas - 756 denúncias procedentes
Nesse caso podem entrar movimentações feitas por pessoas que não são titulares da conta ou fraudes feitas com os dados originais do cliente. Inúmeras medidas básicas podem ser fundamentais para evitar problemas como esses. Algumas precauções como não manter anotação das senhas perto do cartão, não passar seus dados para terceiros e não aceitar ajuda de pessoas que não sejam funcionários do banco evitam dores de cabeça.
EXAME

Ultrabooks: como a Apple responderá a essa onda?

Analistas apostam em maneiras da empresa combater o fenômeno dos notebooks supercompactos e leves, conceito que a própria companhia inaugurou, com o MacBook Air
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MacBook Air: o "ultrabook da Apple" esteve ai o tempo todo
Com inúmeros anúncios de ultrabooks durante a CES, evento que aconteceu entre os dias 10/1 e 13/1, vários especialistas se perguntam: como a companhia de Cupertino irá responder a essa onda de dispositivos finos e leves, diferentes dos tradicionais notebooks com discos rígidos?
De acordo com a Intel, responsável por idealizar esse modelo de laptop, mais de 75 ultrabooks devem aparecer em 2012. Entretanto, essa categoria não é exatamente nova. Na verdade, foi a Apple que deu o tiro de largada. “Eles começaram o conceito de ultrabook há quatro anos, com o MacBook Air”, destaca o analista da International Strategy & Investiment Group (ISI), Brian Marshal. “Foi a Apple definiu a forma e o modelo”, concorda o especialista da Techology Business Research, Ezra Gottheil.
Ambos analistas se referem ao MacBook Air original, lançado em 2008. As vendas do notebook, no entanto, só decolaram em outubro de 2010, quando a Apple diminuiu o preço e modificou a linha, com a introdução de outros modelos de 11 polegadas, além das opções com 13 polegadas. Há quatro meses, a companhia renovou a linha de laptops, equipando os dispositivos com processadores mais rápidos e com a versão mais atual do sistema operacional da empresa, o OS X Lion. 
Porém, a liderança da Apple no mercado de laptops leves - que, ano passado, representou 89% do mercado, de acordo com Marshall - está ameaçada pelo recente aparecimento dos ultrabooks oferecidos por grandes fabricantes, como a Acer, que exibiu no início da semana seu Aspire S5
No fim de 2011, Marshall previu uma queda significante da parcela de mercado em 2012 por causa dos novos competidores que rodam Windows. “A atenção está mais voltada para os ultrabooks na CES, e isso mostra que a Apple pode estar vulnerável aqui.”
Como a Apple vai reagir?O próximo passo é modificar o MacBook Air, apontam os especialistas. Entre as evoluções naturais estão resolução de tela maior, processadores mais poderosos e maior quantidade de portas, características em falta no equipamento. “A Apple pode proliferar o conceito do Air em telas maiores”, completou o analista da Techology Business Research, citando rumores iniciados em novembro que apontavam para um modelo de 15 polegadas do Macbook Air. 
Outra possível estratégia da companhia de Cupertino seria a reformulação do iPad, ou pelos menos uma versão dele no estilo ultrabook, ao desenvolver um teclado e um case integrado ao tablet e ao iOS. A Apple pode melhorar ainda mais esse design, acredita Gottheil. Equipamentos como Eee Pad Transformer, da Asus, já fazem isso, trabalhando tanto como tablet como notebook (basta conectar um teclado). Segundo, ele, o teclado da Apple para o iPad poderia ser apresentado como um item adicional, assim como aconteceu com a Smart Cover do iPad 2.
COMPUTERWORLD

Saiba como funciona um simulador de voo

O copiloto Daniel Pfister sente a trepidação causada pelas irregularidades da pista enquanto seu avião taxia no Aeroporto Santos Dumont, no Rio de Janeiro. Assim que a aeronave decola e o trem de pouso é recolhido, ele vê o céu escurecer. Uma forte tempestade bloqueia a visão das praias, dos morros e da ponte Rio-Niterói. Alertas sonoros e luminosos se espalham pela cabine e o painel de controle indica fogo na turbina esquerda. Pfister e o comandante tentam contornar a situação. Apesar do cenário caótico, não há pânico. A chuva, os alertas e o incêndio parecem reais, mas acontecem na cabine do E-190, um simulador de voo de última geração usado pela Azul Linhas Aéreas para treinamento.
Programados para responder de forma idêntica aos aviões, esses equipamentos diminuem os custos de treinamento, aumentam a segurança dos voos e ajudam a suprir a mão de obra necessária para um mercado em expansão. "O E-190 reproduz todas as falhas que um avião pode sofrer (elétrica, hidráulica e pneumática) e capacita o piloto a enfrentar problemas como fogo e vento", diz o comandante Miguel Dau, vice-presidente técnico-operacional da Azul. "A sensação para quem está no simulador é muito próxima da real."
A simulação é tão perfeita que a Anac (Agência Nacional de Aviação Civil) decidiu substituir parte do treinamento de pilotos por máquinas como o E-190. Das 75 horas obrigatórias de pousos e decolagens às cegas, quando é preciso manobrar sem visibilidade e com a ajuda de aparelhos, 30 horas já são feitas em simuladores. Fabricados pela FlightSafety, empresa americana especializada em treinamento aéreo, e vendidos por 20 milhões de reais cada, esses simuladores funcionam como grandes videogames customizados. O controle é o manche e as fases dos jogos são as diferentes rotas e aeroportos que os candidatos precisam percorrer. Os treinamentos são feitos sempre em duplas: comandante e copiloto precisam reagir juntos às situações impostas pelo instrutor, que ocupa uma pequena área atrás dos assentos da tripulação no simulador. Com a ajuda de uma tela sensível ao toque, o instrutor decide tudo o que (de ruim) acontecerá durante o voo. Sua presença é a única coisa que diferencia o cockpit do simulador do encontrado em um avião comercial.
A estrutura responsável pelo funcionamento do E-190 está instalada em uma sala onde computadores com processadores Intel rodando Windows transformam as ordens do instrutor e as reações dos pilotos em tempestades, sons e trepidações. A FlightSafety escolheu usar PCs comuns para facilitar a manutenção e a troca de peças. Eles controlam um complexo sistema composto por motores elétricos e pistões que sustentam e movimentam a estrutura de alumínio da cabine e sua cobertura branca de fibra de vidro.
Arredondada e equipada com um moderno sistema de imagens, a cabine garante aos pilotos a sensação de profundidade. O simulador não possui telas, mas uma cobertura reflexiva de um material chamado Mylar, um tecido que permanece esticado por uma bomba a vácuo. Três projetores geram imagens de 60 graus e criam um meio círculo de visão. A sensação é de estar em pleno voo, como na cabine de um avião.

Dos 12 simuladores de ponta em operação no Brasil, dois estão na sede da Azul em Barueri, na Grande São Paulo. O primeiro deles, comprado em 2009, treinou mais de 500 profissionais (entre pilotos e copilotos) e tem horas de voo suficientes para dar 455 voltas ao mundo. Em uma indústria como a da aviação, onde 32% dos custos correspondem a combustível, diminuir os gastos com treinamento em aviões faz sentido. "Simuladores são fundamentais para o barateamento dos custos e para a formação de pessoal", afirma o comandante Dau.
A conta é simples: para cada aeronave são necessárias seis tripulações (formadas por comandante, copiloto e comissários). A frota da Azul, que até novembro tinha 39 aeronaves, receberá no próximo ano um novo avião por mês. Serão necessárias centenas de horas de treinamento para os novos pilotos, que precisam tirar habilitação específica para as aeronaves da Embraer utilizadas pela Azul. Além das 14 sessões de quatro horas de voo para cada contratado, a Azul precisa renovar o treinamento de sua equipe todos os anos. O resultado é uma superlotação nos simuladores, que funcionam 20 horas por dia, sete dias por semana.
A alta taxa de ocupação dos simuladores se explica também pela demanda da indústria. De acordo com a Anac, mais de 87 milhões de pessoas passaram pelos aeroportos brasileiros no ano passado. Nos próximos dez anos, a demanda por assentos pode crescer até 7% ao ano. Hoje, a formação de profissionais não acompanha esse ritmo. Em 2010, 392 novos pilotos brasileiros chegaram ao mercado, crescimento de 52% em relação ao ano anterior. O número não é suficiente para atender à demanda. No mundo, há um déficit anual de mais de 8 mil pilotos.
Foi pensando numa oportunidade nesse mercado que Daniel Pfister, hoje com 36 anos, decidiu trocar a área de tecnologia, após 15 anos, pelo sonho de voar. Era final de 2007 quando Pfister procurou uma escola de aviação. Em um ano e meio tornou-se piloto privado. Depois fez o curso de piloto  omercial. O investimento na nova carreira foi de 70 mil reais, pagos do próprio bolso. "Pilotei aeronaves particulares por mais de um ano, até surgir a oportunidade na Azul", afirma Pfister. Na companhia aérea, ele fez um curso de 30 dias que incluía a experiência no simulador. "No início, a sensação é de que você não vai conseguir", diz. "Mas em pouco tempo as coisas começam a fluir. No simulador, os pilotos treinam todas as situações anormais. Minha primeira pane foi fogo no motor."
A carreira é promissora. O salário médio de um copiloto varia de 4,5 mil a 12 mil reais, dependendo do número de horas de voo. Em pouco menos de três anos, com o mercado aquecido, Daniel Pfister pode se tornar comandante. Já preparado para enfrentar as situações que vivenciou no E-190.
INFONotícias

Artigo: Os perigos de 2012

Para .Stiglitz, emergentes não enfrentarão tão bem a crise. 
Os perigos de 2012
Os países emergentes, que enfrentaram com sucesso as tempestades de 2008 e 2009, poderão não lidar tão bem com os problemas futuros
O ano de 2011 será lembrado como o período em que muitos americanos otimistas incorrigíveis começaram a perder as esperanças. O presidente John F. Kennedy certa vez disse que uma maré crescente levanta todos os barcos. Agora, porém, na maré vazante, os americanos estão começando a perceber não só que aqueles com os mastros mais altos foram elevados bem mais alto, mas também que muitos dos barcos menores foram feitos em pedaços na esteira deles.
Naquele breve momento em que a maré crescente estava realmente crescendo, milhões de pessoas acreditaram que poderiam ter uma chance justa de realizar o "Sonho Americano". Agora, esses sonhos também estão se desfazendo. Em 2011, as poupanças dos que perderam seus empregos em 2008 e 2009 foram gastas. Os freios para controlar o desemprego haviam se esgotado. As manchetes anunciavam novas contratações - ainda insuficientes para alcançar o número dos que teriam entrado normalmente na força de trabalho - que significaram pouco para as pessoas com 50 anos ou mais com pouca expectativa de conseguir um novo emprego algum dia.
Aliás, as pessoas de meia idade que achavam que ficariam desempregadas por alguns meses, agora perceberam que estavam, de fato, compulsoriamente aposentadas. Jovens que se formaram na universidade ao preço de dezenas de milhares de dólares de crédito educativo não conseguem encontrar nenhum emprego. Pessoas que foram morar com amigos e parentes ficaram sem teto. Casas adquiridas durante o boom imobiliário ainda estão no mercado ou foram vendidas com prejuízo. Mais de 7 milhões de famílias americanas perderam suas casas.
O lado escuro do boom financeiro da década anterior ficou plenamente exposto na Europa também. As hesitações sobre a Grécia e a devoção à austeridade de governos nacionais importantes começaram a cobrar um alto preço no ano passado. O contágio se espalhou para a Itália. O desemprego na Espanha, que já chegara perto de 20% desde o início da recessão, subiu ainda mais. O impensável - o fim do euro - começou a parecer uma possibilidade real.
Este ano promete ser ainda pior. É possível, é claro, que os Estados Unidos resolvam seus problemas políticos e finalmente adotem as medidas de estímulo de que necessitam para reduzir o desemprego para 6% ou 7% (o nível de 4% ou 5% de antes da crise é bom demais para se sonhar).
Mas isso é tão improvável quanto a Europa descobrir que essa austeridade apenas não resolverá seus problemas. Ao contrário, a austeridade só exacerbará a desaceleração econômica. Sem crescimento, a crise da dívida e a crise do euro só se agravarão. E a longa crise que começou com o colapso da bolha imobiliária em 2007 e a recessão subsequente continuará.
Ademais, os principais países de mercados emergentes, que transitaram com sucesso pelas tempestades de 2008 e 2009, poderão não lidar tão bem com os problemas que despontam no horizonte. O crescimento do Brasil já está paralisado, alimentando ansiedades em seus vizinhos na América Latina.
Enquanto isso, os problemas de longo prazo - incluindo mudança climática e outras ameaças ambientais, e o aumento da desigualdade na maioria dos países do mundo - não desapareceram. Alguns se tornaram mais graves. Por exemplo, o desemprego elevado fez deprimir salários e aumentar a pobreza.
A boa nova é que o enfrentamento desses problemas de longo prazo poderia realmente ajudar a resolver os problemas de curto prazo. O aumento dos investimentos para reajustar a economia para o aquecimento global ajudaria a estimular a atividade econômica, o crescimento e a criação de emprego.
Uma taxação mais progressiva, redistribuindo de fato a renda do topo para o meio e a base, simultaneamente reduziria a desigualdade e aumentaria o emprego com o fortalecimento da demanda total. Impostos mais altos no topo poderiam aumentar a receita fiscal para financiar o necessário investimento público, e prover alguma proteção social aos que estão na base, incluindo os desempregados.
Mesmo sem alargar o déficit fiscal, os aumentos de impostos e de gastos nesse "orçamento equilibrado" reduziriam o desemprego e aumentariam a produção.
O senão, porém, é que política e ideologia nos dois lados do Atlântico, mas especialmente nos Estados Unidos, não permitirão que nada disso ocorra. A fixação no déficit induzirá a cortes nos gastos sociais, agravando a desigualdade. Da mesma maneira, a atração duradoura pela economia do lado da oferta, apesar de todas as evidência em contrário (em especial, num período em que há um alto desemprego), impedirá a elevação dos impostos no topo.
Antes mesmo da crise, havia um reequilíbrio do poder econômico - de fato, uma correção de uma anomalia histórica de 200 anos, em que a participação da Ásia no Produto Interno Bruto global caiu de quase 50% para, em certo ponto, menos de 10%. O compromisso pragmático com o crescimento que hoje se vê na Ásia e em outros mercado emergentes contrasta com as políticas desorientadas do Ocidente que, impelidas por uma combinação de ideologia com interesses adquiridos, quase parecem refletir um compromisso com o não crescimento.
Por consequência, um reequilíbrio econômico global provavelmente vai se acelerar, quase inevitavelmente alimentando tensões políticas. Com todos os problemas que a economia global já se depara, teremos sorte se essas tensões não começarem a se manifestar nos próximos doze meses.
Tradução de Celso Paciornik
*É PRÊMIO NOBEL DE ECONOMIA E PROFESSOR DA UNIVERSIDADE DE COLÚMBIA
Estadão

segunda-feira, 16 de janeiro de 2012

A empresa que quer desenvolver o vidro indestrutível

Se você está lendo este texto sob a luz de uma lâmpada elétrica, comendo um sanduíche aquecido no forno de micro-ondas enquanto seu celular baixa um aplicativo e seu computador faz um download, você pode não saber, mas está rodeado de inovações geradas pela empresa americana Corning, criadora do super-resistente vidro Gorilla Glass, que equipa os celulares mais modernos.
Fundada há 160 anos em Nova York, a Corning domina uma alquimia que envolve vidraçaria avançada, o trato preciso de materiais químicos e um laboratório de pesquisas e desenvolvimento que participou de alguns dos momentos mais importantes da história.
Exagero? Então, antes de falar aqui sobre o Lotus Glass, o vidro que vai equipar a nova geração de TVs OLED, vamos voltar à década de 1880, quando Thomas Edison registrou a patente da primeira lâmpada elétrica incandescente comercial. Apelidado "o mago", devido ao apetite por inovações, Edison não foi genial apenas por pensar em novas soluções. Morador de Nova Jersey, foi também o pioneiro na produção em massa de produtos e, para isso, contou com a ajuda de um vidraceiro de Nova York chamado Amory Houghton.
Por afinidade e proximidade geográfica, a dupla uniu o gênio inventivo de Edison à notória qualidade da Corning Glass Works, vidraçaria fundada no bairro do Brooklyn, mas que se mudou para a cidadezinha de Corning, a cerca de 400 quilômetros de Nova York.
O sucesso foi tanto que Menlo Park, o local do laboratório do inventor, foi rebatizado de Edison Town. Hoje, ninguém tem dúvidas de que a marca Gorilla Glass é muito mais famosa do que a cidadezinha de Corning e seus 11 mil habitantes.
O laboratório manda
A participação na criação da primeira lâmpada elétrica bastaria para incluir o nome da Corning Glass na história, mas a empresa nunca foi só uma vidraçaria.
Da TV à espaçonave
Em 1906, Amory Houghton inaugurou um pioneiro centro de pesquisas e desenvolvimento para pensar e desenhar novos produtos e aperfeiçoar sua linha industrial. Ao longo das décadas, a sala no quarto andar da fábrica foi ganhando importância até ter seu próprio prédio, depois seu próprio complexo e chegar no atual conjunto de 150 mil metros quadrados e um orçamento de centenas de milhões de dólares, que cresce ano após ano. Mesmo durante a Grande Depressão, sempre foi regra na Corning investir 10% da receita em pesquisas.
"Até 2014, as vendas da Corning atingirão a marca de 10 bilhões de dólares ao ano, mas o mais importante é continuar inovando", disse Wendell P. Weeks, presidente da Corning Incorporated durante o encontro anual com os acionistas, em abril deste ano. "As tendências que mais crescem atualmente estão criando dificuldades que só nós estamos posicionados para resolver", concluiu.
Dessa política de incentivo à inovação surgiram produtos que fazem parte do nosso dia a dia, como as louças resistentes a temperaturas extremas que levam a marca Pyrex, lâmpadas para semáforos, lentes de óculos mais finas e que reagem à luz do ambiente, até a aplicação de silicone na construção civil.
O conhecimento avançado da Corning no trato do silicone rendeu uma joint-venture com a Dow Chemical, que teve como meta criar filtros para motores, mas que teve como resultado mais inovador a descoberta do silicone como insumo para implantes cirúrgicos.
Na área dos gadgets, outra participação importante da empresa foi na parceria com a RCA para a fabricação de um pioneiro tubo de raios catódicos usado num protótipo que viria a se tornar a televisão. A tecnologia de ponta da Corning também garantiu uma longa e frutífera parceria com a Nasa. Quando a espaçonave Mercury entrou em órbita, levando a primeira tripulação americana ao espaço, era equipada com vidros resistentes ao calor fabricados pela Corning. Outro exemplo de colaboração entre os vidraceiros e a agência espacial foi o telescópio Hubble, que decolou em 1990 levando lentes de 2,4 metros feitas sob medida pela... Corning.
Bem antes do sucesso com os notebooks e os celulares equipados com Gorilla Glass, a Corning começava, nos anos 1960, uma pesquisa que lhe garantiria muitos lucros, mas também muitas dores de cabeça no mundo da tecnologia
Atendendo a um pedido dos correios do Reino Unido, um time de três cientistas da empresa começou a explorar as possibilidades do uso da fibra óptica. Dez anos depois, vencendo a concorrência de outros laboratórios, como o da AT&T, os doutores Robert Maurer, Donald Keck e Peter Schultz apresentaram o primeiro cabo de fibra óptica capaz de transmitir sinais por distâncias longas sem perdas significativas de qualidade. A dianteira nessa descoberta rendeu à Corning uma posição de destaque décadas depois, nos anos 90, quando a popularização da internet exigiu um upgrade geral nas redes de comunicação do mundo.
Empolgada com a nova área de atuação, em que era líder , a direção da companhia abriu várias fábricas e investiu esforços para oferecer sistemas completos de rede. Tudo ia bem até ocorrer, em 2000, o estouro da bolha das empresas de internet, grande parte delas clientes da divisão de fibra óptica da Corning.
Foram os anos mais difíceis. A crise pegou os vidraceiros em cheio e as ações da empresa chegaram a valer menos de 1 dólar, com mais de 5 mil demissões e o fechamento de plantas.
A recuperação não tardaria a acontecer, graças à intimidade centenária com os vidros. Depois da bolha das pontocom, as boas notícias chegaram com a explosão de vendas das telas finas para monitor, notebook e TV.
O sucesso das telas finas colocou de novo a Corning no rumo e, a partir de 2007, os lucros não pararam de crescer. O faturamento, hoje, é de 6,6 bilhões de dólares. Além das telas grandes das TVs e notebooks, a venda de smartphones atingiu seu auge e o Gorilla Glass se transformou em objeto de desejo dos consumidores mais antenados. Só no ano passado, 200 milhões de aparelhos foram equipados com o vidro especial da Corning.
Resistentes a arranhões e pancadas, as telas com a tecnologia são resultado de uma mistura afinada de dióxido de silício com íons de sódio e outros materiais químicos, que formam uma folha com a espessura menor que a metade de um milímetro. Esse material é banhado em íons de potássio, o que altera sua consistência atômica, comprimindo mais a estrutura molecular e garantindo maior resistência. Se parece difícil entender o processo, o produto final é impossível de confundir. Dell, Lenovo, LG, Motorola, Samung, Nokia e Sony já usam a tecnologia nos seus melhores aparelhos e é possível atestar a eficácia do Gorilla Glass riscando as telas com um prego, por exemplo.
Além disso, a Corning atendeu os projetos mais exigentes, ao fabricar vidros mais finos que os rivais. Isso ajudou os celulares a ficarem cada vez mais magros e com interfaces touchscreen com melhor resposta. Sempre cercada de mistérios quanto aos fornecedores e às tecnologias que usa, a Apple não confirma que o iPhone 4 usa uma tela projetada pela Corning, que, por sua vez, não nega, mas também não confirma.
A história mostra que a Corning deve ter um lugar relevante na fabricação das máquinas mais modernas do mundo daqui a uma centena de anos. Em vídeo que teve mais de 15 milhões de exibições no YouTube, chamado A Day Made of Glass (abr.io/1WGK), a Corning faz um exercício de futurologia em que várias interfaces digitais são exibidas em superfícies sensíveis ao toque, como TVs, espelhos, mesas, geladeiras e até o para-brisa dos carros. Apesar do ar futurista do filme, a produção de muitas dessas soluções já é viável por conta de produtos atuais da companhia.
Nos últimos anos, a empresa aumentou seu investimento em células fotovoltaicas e outras soluções de energia solar que poderiam alimentar telas finas com grande resolução e baixo consumo.
Graças ao domínio de uma técnica que envolve química, aparelhos únicos e engenheiros de ponta, a Corning anunciou, em outubro, a chegada do Lotus Glass, uma lâmina de vidro superfina que aguenta muito mais calor e por isso pode ser acoplada às placas e processadores de imagens mais potentes, sem deformar ou perder qualidade. Essas lâminas podem ser a chave para a fabricação de televisores maiores, mais finos e com maior resolução. O uso externo desses painéis, em placas de trânsito interativas ou em propagandas exibidas na rua, também seria possível devido à resistência do material.
O Lotus Glass ao alcance dos fabricantes, no entanto, não significa que a tecnologia chegará rapidamente às lojas. Diferentemente do que ocorreu no mercado dos smartphones, a Corning não encontra facilidade para entrar no mercado de TVs. Neste ano, chegou a reduzir suas previsões de ganho devido às vendas fracas de painéis que permitiriam fabricar TVs sem bordas ao redor da tela. A Sony, única parceira, colocou a solução em poucos modelos. "A Corning é um empresa teimosa. Acreditamos no design sem bordas e que seremos parte disso assim que os fabricantes conseguirem exibir a imagem nas bordas", declarou Jim Flaws, executivo financeiro. O analista Rod Hall, do J.P. Morgan, prevê dificuldades para a Corning devido à crise econômica na Europa e nos Estados Unidos.
Mas olhando para a história da companhia não é difícil apostar que seu papel de protagonista nos mercados que estão para ser inventados pode ainda durar tanto quanto as suas telas indestrutíveis.
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