CONTROLADORIA NA LOGÍSTICA É UMA NECESSIDADE?

 A necessidade se faz imperativa. Pode parecer estranho e até o momento é um cargo incomum no meio Logístico, mas tenha certeza que a ideia se sustentará, principalmente nas empresas de médio e grande porte e naquelas onde o Custo Logístico representa uma parcela significativa dos custos da empresa.

Em seu papel tradicional, o Controller assume uma função de vital importância nas empresas, ao atuar como staff da alta direção, desenvolvendo atividades de Assessoria e Consultoria.

A partir do monitoramento e controle do desempenho de diversos setores e subsistemas de uma organização, a Controladoria deverá fornecer informações críveis que auxiliem os executivos na tomada de decisão Tática e Estratégica.

E na Logística, como isso seria determinante?

Uma das atividades a serem desenvolvidas pelo Controller da Logística é a definição dos indicadores de performance em custos, nível de serviço e produtividade, e dos parâmetros de desempenho da área de Logística.

Uma vez definidos, caberá ao Controller o monitoramento dos resultados obtidos e o desenvolvimento das ações para a correção e a prevenção dos desvios verificados em relação às metas previamente estabelecidas; o ideal seria contar com Engenheiros Logísticos no desenvolvimento dos planos contendo as ações chave para a melhoria contínua, dada a sua experiência em eventos similares e a sua formação técnica.

Também podemos atribuir ao Controller da Logística a responsabilidade sobre o orçamento da área de Logística, no que se refere à sua elaboração, análise, controle e atualização.

Cabe também ao Controller da Logística o papel de Consultor interno, atuando diretamente junto ao Diretor e / ou Gerente de Logística (ou Supply Chain) como apoio na tomada de decisão.

O Controller da Logística, mais uma vez em parceria com os Engenheiros Logísticos, poderá atuar na elaboração e acompanhamento do plano diretor da área de Logística, que compreenderá uma série de ações e investimentos no curto, médio e longo prazo.

Por fim, o Controller da Logística poderá atuar como um Auditor interno, checando a qualidade das informações geradas para o cálculo dos indicadores de desempenho, valores pagos a prestadores de serviços, contratos, etc.

Para atuar como Controller da área de Logística é imprescindível que o profissional conte com uma sólida formação acadêmica, além de experiência comprovada em empresas de renome.

No caso do Controller da Logística não é necessário a formação específica em Contabilidade, podendo o mesmo ser graduado em cursos de Administração de Empresas, Economia, Logística ou Engenharia.

Pós graduação na área financeira e em gestão de projetos podem ser vistos como importantes diferenciais. É também importante uma sólida visão de custos e profundos conhecimentos em Engenharia Econômica.

Estatística é uma matéria complementar, que assegurará ao Controller de Logística uma visão mais crítica dos indicadores de desempenho e das informações geradas no dia-a-dia da área.

O Controller de Logística por si só não realizará milagres, mas a sua parceria com os Engenheiros Logísticos, esta sim, produzirá resultados realmente excepcionais!

A Controladoria no Processo Logístico não é uma função assessória – ela é crucialmente importante para o Controle dos Custos Logístico da Empresa.

Fonte: www.logweb.com.br

GERIR A CADEIA DE SUPRIMENTOS DE FORMA COMPETITIVA

A complexidade da economia globalizada vem criando, nas últimas décadas, novos desafios para as organizações, na busca constante por mais eficiência Operacional, ampliação de mercados e, consequentemente, melhores resultados econômicos.

A competitividade crescente tem feito com que as empresas de ponta em seus segmentos aprimorem todos os seus Processos de Produção como forma de garantir e ampliar essa vanguarda de mercado. 

Muitas delas já descobriram que um dos nichos nessa Estratégia acontece em uma das etapas essenciais do Processo Produtivo – a Gestão de Compras na Cadeia de Suprimentos. Nesse elo pode estar o sucesso de um grande diferencial competitivo para as empresas que buscam a liderança no mercado.

Estudo analisa o como praticar as Compras.

Diante deste contexto, a Fundação Dom Cabral realizou um estudo voltado para o mapeamento e a análise das Estratégias de Compras em médias e grandes empresas do Brasil. 

O principal objetivo desse trabalho é trazer à tona essas práticas adotadas pelos gestores da área. Tal estudo analisa, portanto, a formação de Cadeias de Suprimento como instrumento de competição, fruto de uma mudança nas concepções de conquistas de mercado adotadas por muitas empresas.

Resultados registram os avanços. 

Os resultados demonstram os expressivos avanços que têm sido obtidos na Gestão Estratégica de Compras. 

O principal deles, provavelmente, é a percepção da importância de se intensificar e se inovar as práticas de compras nos últimos anos. 

Essa tem sido, inclusive, uma maneira eficaz de fazer com que a área contribua para o sucesso dos negócios como um todo. 

Mudanças de Estratégia e paradigmas. 

Para se compreender como se chegou a esses resultados, é preciso compreender a dinâmica de mudanças que vêm marcando a área. E a principal inovação na Estratégia é de fácil percepção – se, até pouco tempo, a formação de Cadeias de Suprimento estava voltada para o produto, agora ela é prioritariamente orientada para os Clientes. 

Na prática, o que vem ocorrendo é uma sistemática substituição de esforços isolados de empresas em busca de competitividade por uma visão inovadora, segundo a qual o sucesso advém da capacidade de as organizações se estruturarem. 

Assim, elas tornam-se capazes de fazer uma gestão eficaz de relacionamento entre parceiros, cujo compromisso comum é entregar valor superior aos seus consumidores finais. 

Dessa maneira, a forma inovadora de se executar a Gestão da Cadeia de Suprimentos surge como um novo paradigma de Gestão de Relacionamento interorganizacional, desenvolvido ao longo das últimas décadas.

A liderança de empresa-chave. 

Um dos aspectos mais relevantes desse modelo de Gestão é a liderança de uma empresa-chave. Ela torna-se a principal responsável pelo cumprimento do Planejamento Estratégico de toda a cadeia. 

Cabe a ela, ainda, difundir as ações sistêmicas e os objetivos gerais, sinalizando a Estratégia comum de atuação, incentivando, entre outras ações, o comprometimento, a coordenação e a integração entre as demais organizações parceiras. 

Esses Processos levam à saudável prática da colaboração, com impactos na performance das empresas e, consequentemente, da cadeia como um todo. Esse ambiente que reforça a necessidade de colaboração e coordenação torna-se sucessor dos relacionamentos de negócios tradicionais, que sempre se apoiaram no uso do poder de barganha e da confrontação. 

Por isso mesmo, eles se mostraram incapazes de oferecer respostas às demandas dos clientes e consumidores em ambientes dinâmicos e complexos. Nesse contexto, acabaram cedendo lugar aos Processos de interação colaborativa entre as empresas. 

Projetos colaborativos e a Função Compras. 

A colaboração entre as empresas é, portanto, a base que sustenta os Processos de coordenação de atividades interorganizacionais. Sem projetos colaborativos, a capacidade de inovação e de desenvolvimento de competências entre parceiros estratégicos fica restrita à habilidade que cada empresa individual já possuía para esse procedimento. 

Com isso, perde-se a oportunidade de alavancar a geração e a combinação de novos recursos no âmbito da díade, fortalecendo a capacidade competitiva de toda a Cadeia de Suprimentos. 

Nesse contexto, houve uma reconfiguração do papel desempenhado pela função Compras nas cadeias, que passou a ser mais abrangente do que era, quando executada meramente em uma visão Operacional. 

A perspectiva vigente em ambientes de colaboração entre empresas prevê que essa função Compras atue como protagonista no desenvolvimento e na Gestão do relacionamento entre elas – liderando ou, ao menos, participando ativamente dos processos de interação entre cada empresa e seus fornecedores.

FONTE: Fundação Dom Cabral

NORMAS REGULAMENTADORAS (NR’S) APLICADAS À LOGÍSTICA OPERACIONAL

CURSO / TREINAMENTO

Objetivo

Com as crescentes expansões, sofisticações e automação nas Operações Logísticas de Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais é fundamental entender as Normas Regulamentadoras (NRs) e suas aplicações do contexto Logístico Operacional.

Fornecer orientações sobre procedimentos obrigatórios relacionados à Segurança  no Trabalho, adequação do layout e a integração com as atividades de um Centro de Distribuição ou Almoxarifado.

Estabelecer um sistema regulamentado e direcionado ao atendimento dos requisitos para integridade física dos colaboradores, das necessidades de Processos e Clientes, a fim de garantir os resultados e ganhos Logístico Operacionais.

Objetivo Específico

Sensibilizar e capacitar os Profissionais envolvidos em Projetos, Processos, infra estrutura e segurança nas Operações de Armazenagem sobre a aplicação, cumprimento e adequações das NRs no contexto Logístico Operacional.

Público Alvo

Gestores de Logística, Analistas de Logística e Qualidade, Supervisores, Profissionais das áreas de Segurança do Trabalho, projetos de infra estrutura, manutenção e administração.

Conteúdo Programático

      Origens, Conceituações e Evolução da Logística.

      Logística na Visão Sistêmica.

      Estratégias e Planejamento Logístico Operacional.

      Visão Sistêmica da Logística Operacional.

      Eficiência e Eficácia na Logística Operacional.

      Introdução à Logística  Supply Chain.

      Porque adequar as NRs às Operações Logística de Armazenagem?

      Desafios e riscos da Logística de Armazenagem.

      Fazendo um raio X nas Operações Logística de Armazenagem.

      O que trata cada NR e a relação com Armazenagem.

      Relação do Projeto de Layout com as NR’s.

      A relação das NRs com os Processos de Auditoria.

      A importância da padronização e definição de procedimentos.

      Documentação e responsabilidades para situações de crise.

      Tendências voltadas para de Segurança e Prevenção de Acidentes.

      Exemplos práticos baseados em estudos de caso reais.  

Carga Horária

12 Horas Aula

PROF. Ms. DELANO CHAVES

COMO CUSTOMIZAR INDICADORES DE DESEMPENHO PARA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO LOGÍSTICO

“A Inteligência é a Simplificação para Resiliência”

“Não se torne um refém de suas próprias estupidez”

Ao se Planejar uma Estratégia, é recomendado incluir indicadores de desempenho para acompanhar sua Operacionalização, efetivação e realização do que foi Planejado. Isso torna-se mais visível a correção e adequação dos Processos desenhados para acompanhar passo a passo a efetivação do Planejamento.

KPI são indicadores de desempenho, também chamados de Indicadores Chave de Desempenho (ou Key Performance Indicator –– em inglês). Eles servem, inclusive, para avaliar e medir o retorno dos investimentos realizados no Planejamento e o  grau de desempenho de Processos chave da empresa.

Para cada empresa, esses indicadores de desempenho são únicos, pois devem refletir a Estratégia da mesma. Por exemplo, na área da Logística, para algumas empresas um indicador importante será relacionado ao Tempo, enquanto para outras será o Custo, a Qualidade ou abrangendo todos ao mesmo tempo.

Mas quais são os indicadores mais indicados para cada empresa? O segredo é customizar a seleção dos indicadores, para que eles reflitam uma situação que é única para cada empresa. Não se deve utilizar todos os indicadores disponíveis, isto seria uma enorme perda de tempo. Se faz necessário aplicar a regra de Pareto, pois é válida e vitais para esses casos. Um departamento que tenha cinco bons KPIs está no caminho correto para direcionar seus esforços para a melhoria contínua naqueles itens escolhidos, que serão sua vantagem competitiva.

Customizado os indicadores, eles passam a refletirem aspectos Estratégicos da empresa que devem ser cuidadosamente selecionados, para que os colaboradores possam olhar para cada indicador, tentar melhorá-lo, e com isso, melhorar o desempenho do sistema da empresa como um todo. Assim, servem ao direcionamento dos esforços da equipe para aquilo que a alta gerência considera importante para efetivar  o Planejamento.

.Além disso, os indicadores de desempenho devem ser usados não apenas para avaliar processos internos, mas também os processos externos (pontos fracos e pontos fortes), avaliando os parceiros, previamente selecionados, da Cadeia de Suprimentos.

Acompanhar a mensuração destas métricas, permite, ao empresário, avaliar a performance ao longo de um exercício fiscal. Assim sendo, pode-se compor um benchmarking interno e avaliar que  índices melhorar a cada período.

A empresa então, poderá comparar-se com ela mesma num momento anterior. Entretanto , através de estudos especializados é possível conhecer os valores dos indicadores para cada setor de atividade e então comparar-se com os concorrentes num determinado ambiente.

Muitos indicadores são aceitos universalmente, como o tão utilizado OTIF (On Time, In Full – ou seja, o pedido atendido no tempo combinado, completo), enquanto outros precisam de ajustes para a utilização em casos específicos, como o pedido em espera, que nem sempre tem uma definição muito clara.

Vale ressaltar que, um aspecto importante é compreender a relação entre os indicadores selecionados para um determinado setor da empresa. Isto significa saber o que se passa por trás daqueles números no KPI apresentados. Aqueles números não podem ser vistos como um troféu. Há todo um processo que foi desenhado por trás daqueles números; este é o verdadeiro troféu a ser alcançado.

No entanto, quando a alta gerência lê o relatório com o KPI, é preciso fazer a correta interpretação e entender o que cada um número significa, quais as implicações de cada alteração e como eles interagem.

Por exemplo, se o Giro de Estoque aumentou em 10% mas o giro financeiro manteve-se o mesmo, é possível que o Processo precise ser rapidamente melhorado.

Para concluir, o mais importante do que medir, acompanhar e auditar os números no relatório KPI é agir para a melhoria dos mesmos continuarem, para a correção e adequação de eventuais falhas encontradas nos Processos do Planejamento Logístico que estão sendo avaliados.

FONTE: Université Laval, Québec, Canadá.

COMO ELIMINAR CUSTOS DOS PROCESSOS

“A Inteligência é a Simplificação para Resiliência”

As organizações, hoje, enfrentam ambientes complexos e variáveis, que são definidos por seus clientes, proprietários e pela comunidade na qual operam. Clientes definem o que a empresa deve fazer para eles continuarem comprando seus produtos.

As Estratégias, para conquistar sustentabilidade de participação nos mercados, têm se tornadas complexas e numerosas. Grandes corporações têm encontrado dificuldades para implementá-las, mesmo contando com as contribuições, habilidades e especializações de seus ativos intangíveis.

Em praticamente todos os setores produtivos, os Mercados tornam-se globais, com concorrentes em escala mundial oferecendo bens e serviços de alta qualidade com baixos Custos.

 

Por exemplo, o setor de Serviços – todo produto gera um serviço; que gera um benefício; que gera uma solução e é isso que o cliente deseja – clientes são cada vez mais exigentes em termos da velocidade na entrega e na exatidão, que levam as empresas, muitas vezes, a desmantelar antigos Processos burocráticos e eliminando os que não agregam valor.

Indústrias de Serviços, que anteriormente operavam com determinadas regulamentações e repassavam todos os Custos para os Clientes, hoje enfrentam um ambiente diferente. Melhorar a eficiência dos Processos (desenhos ágeis, flexíveis e modulares)  reestruturar-se tornaram o objetivo de sobrevivência para todas as Organizações.

Há, portanto muitas preocupações por parte dos executivos quanto à implementação de Estratégias como medidas de desempenho gerencial; principalmente agora na era do conhecimento para criar uma Cadeia de Valor para o cliente.

Implementar novos conceitos no comportamento dos Custos, suas causas (direcionadores de custos), centro de Custos,  sistemas de alocação de Custos, custeio baseado em atividades (ABC) e decisões sobre preços mix dos produtos e serviços.

Como Consultor nesses vinte cinco anos de vivência no ambiente Corporativo, tenho observado, no dia a dia das empreses, de pequenas a grandes, enorme dificuldades em mensurar o desempenho no Gerenciamento das Informações no tocante a Processos:

§  referente a Custos Processos Logísticos;

§  a precificação de bens e serviços;

§  a finanças; e

§  de serviços prestados aos Clientes – só para citar alguns.

 

Soluções existem e não são fáceis de implementá-las.

O Balanced Scorecard (BSC) é um  "Sistema de Gestão e Avaliação que visa o desempenho de uma Célula de Negócio sob suas quatro perspectivas a saber:

§  a financeira;

§  a do cliente;

§  a do processo empresarial interno; e

§  a aprendizagem e crescimento”.

Ao recomendar a associação do (BSC) com o  Custeio Baseado em Atividade (ABC), na sua conceituação;  "proporciona uma visão sistêmica e econômica mais precisa sobre:

§  os processos;

§  os produtos;

§  os serviços; e

§  os clientes; que revelam lucros e perdas que foram encobertos pelos sistemas tradicionais da Contabilidade de Custos das empresas".

Essa associação, BSC com ABC  como Soluções de Gestão – medidas de desempenho - que muitas organizações estão buscando implementar para crescer e permanecer competitivas e sustentáveis no mercado global.

No entanto, empresas que implementam um novo Sistema de Medidas de Desempenho, na maioria das vezes, não associam essas medidas sugeridas  a suas Estratégias.

  

Por conseguinte, não conseguem  identificar os Processos internos críticos para que a Estratégia implantada seja bem sucedida. Sendo assim, amplia-se o alcance do BSC/ABC, vinculando as medidas à Estratégia Organizacional.

A elaboração do BSC parte do pressuposto que haja uma Estratégia e Objetivos financeiros bem definidos, pois estes servirão como foco principal para os objetivos e medidas de todas as perspectivas do BSC.

O BSC é um Sistema de Gestão Baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando a Organização uma visão do Negócio atual e futura, de forma abrangente. Traduz, também, a Missão e a Estratégia em objetivos e medidas organizadas nas quatro perspectivas citadas acima.

O que se tem observado no Brasil, é um crescente interesse das empresas pelas técnicas de Custeio Baseado em Atividades (ABC), particularmente aquelas do setor industrial, notadamente em resposta aos movimentos de globalização e quebras de dispositivos protecionistas e de reserva de mercado, que foram recentemente introduzidos no cenário político-econômico.

Uma vez que a técnica de ABC apoia-se nas Atividades e Processos como verdadeiros elementos organizacionais de transformação, a Criação de Valor e geração de Custos, torna-se útil um exame e análise a respeito das técnicas disponíveis para lidar com esses conceitos.

Portanto, torna-se bastante natural, a compreensão de que para poder utilizar a técnica ABC com a máxima eficiência, é necessário antes de tudo empreender esforços para auditar, diagnosticar, mapear, medir e Gerenciar os Processos de Negócio que se pretende melhorar através da Gestão de Custos por Atividades.

Em poucas palavras, pode-se afirmar que o ABC é uma espécie de instrumento revelador, a ferramenta que é empregada para apontar os Custos e suas verdadeiras causas, ou seja, relacionando-os com as atividades e Processos utilizados na execução de determinadas Operações de Negócio. 

Tenho realizado pesquisas e trabalhos de observação nas empresas, com a intenção de auditar, diagnosticar e recuperar empresas, fundamentando essa associação BSC com ABC como Soluções Estratégicas para as dificuldades das empresas aqui mencionadas.

FONTE: artigo Delano Gurgel do Amaral – Gazeta Mercantil 30 outubro 2002

CUSTO LOGÍSTICO CONSOME 11,2% DA RECEITA DAS EMPRESAS E TRANSPORTE É O MAIOR VILÃO

Infraestrutura inadequada, corrupção e impostos minam a competitividade logística do Brasil 

A Fundação Dom Cabral divulgou os resultados da pesquisa Custos Logísticos no Brasil 2014, cujo objetivo é avaliar os Custos Logísticos para as empresas e seu impacto nos negócios.

A pesquisa consultou 111 empresas brasileiras, cujo faturamento equivale a 17% do PIB. De acordo com o estudo, os Custos Logísticos no Brasil consomem 11,19% da receita das empresas, que revelam ter um alto nível de dependência de rodovias (85,6%), máquinas e equipamentos (68,5%) e energia elétrica (66,7%). 

“Em linhas gerais, o Transporte continua sendo um fator muito presente na composição do Custo Logístico, basta ver, por exemplo, que 48,6% das empresas consultadas consideram muito alta a influência dos transportes na formação do preço final de seus produtos”, destaca Paulo Resende, coordenador do Núcleo de Infraestrutura e Logística da Fun​dação Dom Cabral e responsável pelo estudo. Alguns dados da pesquisa reforçam este aspecto. O transporte de longa distância é, c​om 44%, o fator mais representativo na estrutura de Custo Logístico das companhias, seguido de armazenagem, com 19,06%. Os transportes de produto acabado e de matéria-prima têm os maiores Custos Logísticos. Para 69,3% das empresas, o transporte de produto acabado tem um custo muito alto ou alto; e 61,2% das empresas têm a mesma opinião sobre o transporte de matéria-prima. ​

Neste contexto, as rodovias têm um papel de destaque. No Transporte de insumos e produtos, o Modal Rodoviário é, de longe, o mais utilizado (81,7%), seguido do ferroviário (14,6%). Tanto que, para 40% das empresas consultadas, a melhoria das condições das rodovias é um fator importante para reduzir os Custos Logísticos.

Dada a importância do Modal Rodoviário para as empresas, o desafio que se impõe diz respeito à qualidade das rodovias, o que, segundo a pesquisa, estamos longe de alcançar, uma vez que 69,1% das empresas consultadas consideram nossas rodovias muito ruins ou ruins”, pontua Resende.

Nos Modais Ferroviário e Portuário, a situação é ainda pior: 95,5% e 80,8% das companhias responderam que a qualidade nesses modais é muito ruim ou ruim, respectivamente. 

De acordo com a pesquisa, a participação da iniciativa privada é vista como crucial para o desenvolvimento dos projetos de infraestrutura no Brasil, com destaque para a concessão rodoviária (77,3% consideram a participação privada bastante ou extremamente necessária), concessão ferroviária (83,7%), administração portuária (82,7%) e gestão de aeroportos (85,2%).

Para o empresariado, o maior gargalo para o cumprimento das obras de infraestrutura no Brasil é a corrupção, com 75,5%, seguida da burocracia (60%). 

“As empresas avaliaram, ainda, que a corrupção, os impostos e a infraestrutura inadequada compõem o tripé responsável por minar a competitividade do ambiente logístico brasileiro”, conclui Paulo Resende. 

Segundo a pesquisa, a formação de mão de obra tem proporcionado relevantes aumentos não previstos na composição do Custo Logístico. Para 62,4% das companhias, formar mão de obra tem um impacto muito alto ou alto no aumento extra do custo logístico.

De forma geral, a saída encontrada pelas empresas para atenuar o Custo Logístico tem sido a terceirização de frota e os serviços logísticos para outros operadores (70%).

O preço final dos produtos produzidos e transportados se agrega em torno de quase 50% dos custos finais com transporte, principalmente quando se transporta matéria prima e produto acabado para longa distância pelo Modal rodoviário.

A dependência das empresas por Transporte no Modal rodoviário chega à 86%.

A grande questão é: como reverter esse quadro mostrado pela Pesquisa?  O que já é do conhecimento das empresas, só através de pressão das Entidades e Associação de Classe para pressionar o Governo para então em conjunto firmarem as parcerias para reverter esse lastimável quadro apresentado pela Pesquisa.

FONTE: FUNDAÇÃO DOM CABRAL